IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

          Власть поставщиков  низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Сабстрой» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

          V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность.

          У работ, выполняемых  ООО «Сабстрой» работы заменители на рынке отсутствуют.

          Анализ влияния  на отрасль 5 сил Портера можно  представить в графическом виде.

            
 

          ООО «Сабстрой» может отразить угрозы со стороны конкурентов. 

          2.5 Анализ конкурентов 

          В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «Сабстрой» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

          Таблица 6 - «Анализ  конкурентов строительной  отрасли»

          Из таблицы видно, что предприятия имеют различные  позиции на рынке, но все хотят  быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь  этого путем поглощения более  слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются  объединиться, с целью усиления своих  позиций на рынке.

          Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

1. ООО «Тайзер»;
2. «Европласт»;
3. ООО «Оконный мир».

          На ООО «Сабстрой» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению. 

          2.6 Ключевые факторы  успеха (КФУ) 

          Основные экономические  показатели и структура отрасли  описывают ее текущее состояние  и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении  предприятия.

          Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней  среды, действия которых определяют направление и интенсивность  отраслевых изменений.

          Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

          Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

          Итогом отраслевого  анализа является определение и  последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

          Ключевые факторы  успеха - это общие для всех предприятий  отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность  улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли.

          Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для  отрасли характерны три-четыре таких  фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

          Ключевые факторы  успеха отрасли:

          - финансовые ресурсы;

          - инновации;

          - качество производства;

          - эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

          В процессе стратегического  анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия  по овладению наиболее важными факторами  успеха в конкуренции. 

          2.7 Позиционирование  предприятия  

          Технология позиционирования предприятия происходит следующим  образом. Проводится сбор информации путем  замеров рынка. Отделом продаж, специалистами  маркетологами и сервисной службой  заполняются специальные формы  и анкеты, для получения первичной  информации. На основании анализа  этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты.

          Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.

          

            

                                                                                                 

          

          

          

                                                                                                   
 

          

                                                                                                                   Ценовой фактор

          Рисунок 1 -Позиционирование предприятия

           После позиционирования  предприятия определяем цели  и задачи по отношению к  сегменту.

          Следующий шаг это  определение сегментов рынка  и сопоставление их с требованиями рынка.  

          2.8 Сегментация рынка  

          Цель сегментации  рынка — разработка эффективной  стратегии поведения предприятия  по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого  изучения и понимания потребностей целевого рынка.

          Продуктом сегментации  рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия  маркетингового воздействия.

          Процесс сегментирования  рынка проводим в два этапа:

          - Выявление сегментов; 

          - Выбор и ранжирование  сегментов. 

          Выявление сегментов  базируется  на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы

          На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

          По отношению к  отрасли:

          Определяются отрасли  промышленности по критерию “рост  показателей производства продукции”

          Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые  предоставляются Госкомстатом и  различными информационными агентствами.

          Выбирается отрасль  по критериям “наибольший рост показателей  производства” и “перспективность”.

          Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру  экономики, особенности развития государства  и мировых тенденций. После определения  сегментов им присваивается название. Например: “Предприятия, производители  оборудования для сельского хозяйства”

          Выбор сегментов  для обслуживания, производится путем  определения ряда критериев и  их определенной комбинацией.

          Типовыми критериями привлекательности являются:

          - объем рынка; 

          - темпы роста рынка; 

          - емкость рынка; 

          - доходность и  прибыльность рынка. 

          Для расчета комплексной  оценки привлекательности сегментов  используют механизм, схожий с вычислением  конкурентоспособности. Однако есть ряд  отличий. Поскольку привлекательность  сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

          Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно  получать шкалированием объективных  показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.  

          Таблица 7 – Критериальная  оценка сегментов потребителей

 

          Результаты анализа  конкурентоспособности и анализа  привлекательности удобно представить  в табличной форме. Данный вид  анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру  расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.  

          2.9 Управленческий  анализ организации на основе  системы McKinsey 

          Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует  распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности  и привлекательности.