Альфред Чандлер

Альфред Чандлер – відомий американський дослідник стратегії і структури організацій, представник емпіричної школи менеджменту, економіст за освітою, професор історії бізнесу у Вищій школі комерційної адміністрації Гарвардського університету (США). Як історик розвитку економіки, свою дослідницьку роботу він присвятив головним чином вивченню історії бізнесу і, зокрема, історії адміністрації, стверджуючи, що цій науковій галузь історики приділили найменше уваги. Його дослідження адміністративних засад великого бізнесу, що здійснювалися за підтримки Фонду Альфреда Слоуна, здобули міжнародне визнання, а його монографічна праця “Видима рука” отримала Міжнародну Пулітцерівську премію і Банкрофтський приз.

Першою програмною роботою у сфері стратегічного  менеджменту вважається книга А. Чандлера "Стратегія і структура: глави з історії американського промислового підприємства", яка вийшла друком у 1962 році. А. Чандлер сформулював визначення стратегії, яке і досі не втратило свого значення. Він вважав, що стратегія повинна "визначати довгострокові цілі підприємства, а також намічати необхідні для рішення поставлених задач ресурси".

   Вчений  є автором відомого вислову  про те, що "структура слідує  за стратегією"; він був активним  поборником ідеї причин успіху  в конкурентній боротьбі, згідно з якою внутрішні, а не зовнішні чинники забезпечують досягнення стратегічних цілей. Однак А. Чандлер не став автором методології стратегічного підходу в управлінні.

Хоча дослідження  Чандлера мають загалом історичний характер, проте він робить загальні висновки про організаційні зміни і відносини між стратегією і структурою організаційних формувань. Зокрема, з його досліджень випливає, що структура організації зумовлена прийнятою в ній стратегією. Критичне значення, стверджує Чандлер, має різниця між цими двома поняттями. Стратегія – це визначення основних довгострокових та допоміжних цілей з відповідними курсами дій і розподілом ресурсів для досягнення цих цілей. Структура – це організація, використовувана для управління діяльністю, що випливає з прийнятих стратегій.

Таким чином, мається на увазі наявність ієрархії, розподілу роботи, ланцюжків влади і ліній комунікації. Крім того, концепція структури спрямовує інформаційні потоки як від керівників до підлеглих, так і в зворотному напрямі.

А. Чандлер  досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між  стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть  слідом за стратегіями. Після змін у  структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.

 Тісний  зв’язок між стратегією та  структурою можна проілюструвати  найпростішою схемою:

Взаємозв’язок стратегії та структури підприємства

 Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г.Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

 Розглянемо  два варіанти взаємодії стратегії  та структури; позначимо N —  поточний період з відповідними  характеристиками,

N+1 — наступний  період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір»

Взаємовплив стратегії  та структури

 Більш досконалим  є другий варіант, оскільки  він дає змогу запроваджувати  загальні та загальноконкурентні  стратегії, тобто змінювати підприємство  в потрібному напрямку. Концепція  «стратегічного набору» та стратегія  розвитку загального управління  є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.

 Організаційна  структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

 В умовах впровадження  стратегічного управління здійснюється  перехід від «традиційних» до  стратегічних ОСУ. Далі наведено  порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають  такі особливості, вони:

 функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

 щільний розподіл  праці (за всіма ознаками), спеціалізація  діяльності, закріплення обов’язків  у стандартних організаційних  документах;

 механізм контролю  — централізований із застосуванням  всіх форм і методів.

 ОСУ в стратегічному  управлінні мають такі особливості,  вони:

 децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі  тимчасовими) ланками, створеними  «під мету»;

принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

 ОСУ — єдина  команда, що користується як  адміністративними, так і соціальнопсихологічними  методами координації та контролю.

 З ускладненням  виробничих систем ставали складнішими  і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

Рис. 5.3. Фактори, що впливають на зміни в організаційних структурах

 ОСУ, зорієнтовані  на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, верт икальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

 Стратегічні  ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійнофункціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійнопрограмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Розглянемо  деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок  процесів диференціації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із «стратегічного набору» (рис.5.3).