Мотивация труда и ее реализация в деятельности предприятия

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и

ремонт используемого  ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо

ввести систему буферных накопителей.

       Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

       Внутренняя обратная связь  является  более  надежной,  т. к.  действует непосредственно на работника во  время  выполнения  задания.  Верный  способ

стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение  в  процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

       Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

       Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли

это делать.

Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом для

удовлетворения своих  экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо  приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл. 2.2).

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

 

Таблица 2.2 – Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год                         Групповая система долевого участия в прибыли  Продвижение на более  престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система  оплаты труда Премии за досрочное  завершение работы Премии за сверхурочную работу                Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу        Общая схема долевого участия в прибыли       Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу         Часть групповой производственной премии     Общая схема долевого участия в прибыли        Предложение о долевом  участии в бизнесе

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления. За последние годы  сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Вместе с тем проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

          Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать. Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это – ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия – экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Макроэкономика: учеб. Пособие / А.В. Бондарь, В.А. Воробьев,                          Л.Н. Новикова [и др.]. – Минск: БГЭУ, 2007. – 415 с.

2.  В.П. Галенко, О.А. Страхова , С.И. Файбушевич / Управление  персоналом  и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика,1998. – 213 с.

3. Википедия – свободная  энциклопедия /ru.wikipedia.org/

4. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидина /Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – М., 2005.

5. А. Потеряхин. Удовлетворенность работой подчиненных и профессиональная мотивация персонала // Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. – 2007. – Режим доступа: http://www.hrliga.com/ - Дата доступа: 19.10.2011.

6. Муталимов, М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения /                      М.Г. Муталимов. – Минск: БГЭУ, 2000. – 123 с.

7. Экономическая теория: учебник для вузов / под ред. Добрынина А.И. – Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2001.

8. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - с. 83-88.

9. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –с. 126.

10. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – с. 30;

11. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - с. 24-29.

12. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. – с. 29-31.

13. Оучи У. Г. / Методы организации  производства:  японский  и  американский подходы. - М.: Экономика, 1993. – 311 с.

14. Курс экономической теории./ Под ред.  М.Н.Чепурина, – Киров,  1994. – с.233-248.

15. Штаффельбах Б. / Теоретические основы и  функции  экономики  персонала  // Проблемы теории и практики управления.– 1996. – № 5. – 106 с.

16. Четвернина Т.  / «Положение  безработных  и  государственная  политика  на рынке труда. //Вопросы экономики, - 1998. - №2. - с.102-113.