Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

    Матричные методы стратегического планирования деятельности компании¹

    Логинов Г.В., 
аспирант, Институт экономики УрО РАН  
Попов Е.В., 
д.э.н., д.ф.-м.н., профессор, 
зам. директора Института экономики УрО РАН  
Опубликовано в номере: Маркетинг в России и за рубежом №2 / 2004

    В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

    Уровни  стратегического  планирования при  матричном измерении

    В стратегическом планировании можно  выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

    Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

    Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

    Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными  являются маркетинг, управление персоналом.

    Рис. 1. Уровни стратегического планирования

    В литературе приводится множество различных  матриц, которые соответствуют уровням  стратегического планирования. В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

    Таблица 1

    Применение  матриц на различных  уровнях стратегического  планирования предприятия

    * Данная матрица как и ряд  других в данном перечне используется  и на бизнес-уровне (анализируется  структура отдельных бизнес-портфелей), и на функциональном уровне (в  маркетинге анализируются отдельные продукты бизнес-портфеля) (примечание гл. ред.)

    Классификация матриц стратегического  планирования

    Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

    Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2):

    Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

    Чем больше ячеек содержит матрица, тем  она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

2. Классификация по объекту изучения.

    Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

3. Классификация по получаемой информации.

    Данная  классификация разделяет матрицы  на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

    Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

    Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные  этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице 2.

    Таблица 2

    Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия

    На  первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

    Вторым  этапом применения матричных методов  является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

    Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как  составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

    Объект  исследования группы «Анализ качества»  — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может  включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

    Группы  «Анализ управления» и «Анализ  маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

    В предложенной схеме стратегического  планирования в каждой группе матрицы  взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или  вывод только одной матрицы —  необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

    Характеристика отдельных матриц

    Ниже  дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Знакомство маркетологов с этими матрицами может оказаться  полезным в такой работе.

    Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 3.

    Рис. 3. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат»

    Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 4).