Конкурентоспособность предприятия

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного анализа прибыльности. Инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента (1):

Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i                      (1)

Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. Необходимую для того, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

ГЛАВА 3. Реализация конкурентных стратегий

3.1 Подходы к реализации конкурентных стратегий

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др.

Определение целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными.

Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable - измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant - соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках.

Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям.

Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой стратегии является диаграмма «оценка целей».

Основные вопросы, на которые должен дать ответы руководитель, приведены в таблице 5.

Таблица 5

Диаграмма «Оценка целей»

Насколько легко ее достичь             

Очень легко             

Очень трудно

Насколько она популярна среди персонала             

Очень популярна             

Совсем не популярна

Насколько она понравится руководству             

Понравится             

Не понравится

Каков ее приоритет             

Низкий             

Высокий

На какую часть потребителей она оказывает влияние             

На небольшую             

На большую

Какой уровень сопротивления встретится             

Низкий             

Высокий

Сколько времени займет ее достижение             

Мало времени             

Много времени

Как тесно она связана с планами отдела             

Очень тесно             

Не связана

Как тесно она связана с вашими основными обязанностями             

Очень тесно             

Не связана

Необходимо ясно представлять, как сформулировать цели. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Один из методов определения проблемы - матрица определения проблемы (Таблица 6).

Таблица 6

Матрица определения проблемы

Простое определение проблемы и требований             

Текущая ситуация             

Желаемая ситуация             

Возможности, предоставляемые достижением цели

Численное выражение проблемы и требований             

Плохой настрой служащих

Необходимость почувствовать себя нужным             

Деловой настрой служащих

Большая эффективность             

Лучшее качество работы

Большая эффективность

Лучшее обслуживание потребителей

Удовлетворение персоналии и потребителей

Что, где, когда, сколько времени?

Детали проблемы и требований             

Недостаточное количество данных по проблемам

Нет персональной ответственности             

Персонал, работающий с потребителями, должен решать проблемы

Анализ ситуации,

Оформление жалоб, удовлетворение жалоб             

Вероятные затраты времени

Три месяца на выявление проблем,

Шесть месяцев на – на реорганизацию и оценку изменений

Стоимость проблемы и требований             

Уменьшение продаж

Снижение имиджа

Снижение делового настроя             

Увеличение продаж

Улучшение имиджа             

Оценка выгод

Снижение расходов

Большой объем продаж

Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены.

Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть.

3.2 Процесс реализации конкурентных стратегий и оценка результатов

В технологический процесс реализации конкурентных стратегий входят следующие элементы: Зачем делать (идея, цель)? Что делать (количество и качество объекта)? Как делать (по какой технологии)? Для кого делать (потребители)? С какими затратами (ресурсы)? Где делать (место)? Когда делать (время)? Кому делать (исполнители)? Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если специалист правильно ответил на эти вопросы, и увязал элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, он разработал верную технологию принятия решения, организовали разработку системы стратегических планов.

«Правильная структура службы управления качеством позволяет решать главные задачи современных производственных отношений: обеспечивает управление эффективностью продукции у потребителя, реализует принципиальную перестройку управления качеством - переход от административных методов управления к экономическим».[8]

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования представлены в таблице Приложения А курсового исследования. Одним из ключевых моментов - методика построения дерева целей. Строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т. д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т. д.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

-                   Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

-                   Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

-                   Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

-                   Приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

-                   Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Рассмотрим подробнее критерии оценки – как самый важный компонент системы оценки. Данные критерии можно использовать как на стадии выбора стратегии, так и стадии оценки результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на вопросы:

-                   Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

-                   Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.