Анализ и формирование стратегии управления реструктуризацией предприятия (на примере предприятия электроэнергетической промышленности

Существуют различные классификации стратегий реструктуризации предприятия. Представление о стратегии реструктуризации можно конкретизировать с помощью моделей реструктуризации (оптимизационная модель, модели «от основного бизнеса» и другие). Они строятся по типу стратегических матриц на основе определенных ключевых факторов.

Пространство формирования стратегий и моделей реструктуризации может быть системно определено с помощью классификатора факторов экономического механизма реструктуризации (табл. 1).

Таблица 1.

Классификатор факторов, определяющих стратегии реструктуризации

7. Для обеспечения эффективных стратегий реструктуризации в диссертационной работе сформулированы принципы стратегического управления реструктуризацией предприятия, в том числе: принцип системности, принцип согласованности внутренней и внешней среды предприятия, принцип согласованности элементов экономического механизма реструктуризации, принцип включения стратегии реструктуризации в общую систему  стратегического управления предприятия, принцип стратегической гибкости, принцип целевого и активного (опережающего) управления, принцип изменчивости организационных форм, принцип согласования интересов заинтересованных сторон в процессах реструктуризации, принцип обучения при формировании стратегии реструктуризации, принцип ограниченности базовых стратегий.

8. Сформулированные принципы наиболее полно могут быть реализованы в концепции организационной адаптации предприятия. Сутью этой концепции является необходимость согласованного формирования стратегии, структуры и организационных процессов компании при приоритете организационных процессов и учете своеобразия конкретной бизнес-среды. Согласно данной концепции каждая организационная форма накапливает знания посредством реализации процессов, а затем использует их как для совершенствования текущей деятельности, так и для развития. При этом ключевыми являются три  группы процессов: операционные, инвестиционные, адаптационные. Каждая организационная форма характеризуется определенным сочетанием и уровнем развития указанных процессов. Изучение через призму трех указанных классов процессов ценностей, которые добавляются организационной формой, дает возможность установить уникальный вклад каждого типа процессов, а также обусловить выбор, который следует сделать при переходе от одной организационной формы к другой.

9. Обобщение организационных концепций позволило автору предложить модель организационной адаптации предприятия, в которой стратегия реструктуризации представляет собой способ перехода от сложившейся в организации конфигурации «стратегия – структура – процессы» к новой конфигурации, соответствующей изменению условий внешней и внутренней среды. Описание конфигураций осуществляется с помощью системы факторов и критериев. Суть модели заключается в следующем.

Существующее состояние на предприятии характеризуется определенной конфигурацией «стратегия - процессы – организационная структура» (S – P – OS).  Действующая организационная структура определенным образом соотносится (или совпадает) с некоторой базовой (типичной, например, функциональной, матричной и т.д.), либо с их комбинацией (гибридная форма).

Динамизм внешней и внутренней среды, а также проактивный характер стратегического управления требуют формирования в изменившихся условиях новой конфигурации «стратегия – процессы – структура» (S – P – OS)1.  Переход от исходной формы одной конфигурации к организационной форме другой конфигурации содержательно соответствует стратегии реструктуризации (Sr). Схематично это представлено на рис. 1.

Рис. 1. Цикл организационной адаптации

Описание указанных конфигураций возможно с помощью системы факторов и критериев. При этом каждое предприятие характеризуется собственной системой таких факторов, хотя всегда существуют ключевые (критерии), сходные для разных предприятий.  В общем виде система факторов представлена в классификаторе пространства формирования стратегий реструктуризации (табл. 1). Каждый критерий (фактор) характеризуется определенными уровнями для разных конфигураций. Представить конфигурации можно графически, например, следующим образом (рис. 2.). Шкалирование критериев и их оценки представляют собой самостоятельные процедуры. Итак, стратегия реструктуризации может быть определена, как:

,

где - изменение уровня критерия к-го критерия при переходе от одной конфигурации к другой.

10. Данная модель может быть основой для разработки процедур формирования стратегии реструктуризации. В диссертации представлена подобная процедура, апробированная на примере реструктуризации медиахолдинга.

Рис. 2. Различные конфигурации предприятия в пространстве критериев

Важнейшим этапом процедуры формирования стратегии реструктуризации является диагностика. Существуют различные инструменты, которые могут быть использованы для данной задачи. Одним из таких инструментов может служить, так называемая, «стратегическая канва», характеризующая структуру конфигурации и уровни входящих в нее факторов. Подобная модель для диагностики конфигурации рассматриваемой компании представлена в табл. 2.

Таблица 2.

«Стратегическая канва» для медиахолдинга
(существующее состояние)

Как видно из табл. 2., уровни развитости процессов и компетенции менеджмента для данного типа структуры имеют резервы роста. Экспертная группа, сопоставляя существующее состояние компании с новыми требованиями, поставила задачу разработать конфигурацию таким образом, чтобы повысить уровни развитости процессов и компетенций менеджмента. В итоге была предложена адекватная организационная структура и достигнута ключевая цель реструктуризации – повышение финансовой эффективности без потери рыночной мобильности компании.

11. В диссертации исследованы вопросы, связанные с использованием сформулированных выше принципов и предложенных методов применительно к предприятию электроэнергетической отрасли, которое реструктурировано в рамках реорганизации всей отрасли. При системном анализе и формировании стратегии реструктуризации предприятий необходимо учитывать условия внешней среды, в том числе, отраслевые особенности. Это обусловило необходимость анализа реформы, проведенной в электроэнергетической промышленности.

Электроэнергетика играет системообразующую роль в экономике страны. В отрасли проведена реструктуризация, затрагивающая все входящие в нее предприятия.  Однако проведенные в электроэнергетике реформы и их результаты вызывают неоднозначную реакцию. Реструктуризация электроэнергетической отрасли обусловлена рядом серьезных причин: изношенностью основных производственных фондов, недостатком инвестиционных ресурсов, ростом энергопотребления, неэффективностью как производства, так и управления в данной отрасли. Анализ процесса реформирования электроэнергетики России позволяет выделить два основных его этапа, опирающихся на принципиально различные концепции экономической теории.

При реструктуризации предприятий электроэнергетики в соответствии с реформой осуществлена дезинтеграция отрасли – выделение сфер генерации, сбыта, транспортировки и распределения. Стратегия реформирования электроэнергетической отрасли РФ основывалась на мировом опыте функционирования конкурентных рынков электроэнергии. Ее основной задачей было создание модели конкурентных оптового и розничного рынков электроэнергии. Предполагается постепенное движение от монополистической модели, которая имела место в российской электроэнергетике к модели «открытого доступа». Промежуточным этапом может выступать  модель «единственного покупателя» (на рынке существует один покупатель (покупающее агентство), который выбирает одного из ряда конкурирующих между собой производителей электроэнергии; такой покупатель имеет монополию на передающие сети и продажу электроэнергии конечным потребителям). Данная модель имеет как сторонников, так и оппонентов. Однако именно она стала ориентиром в практике проведения реформы электроэнергетики в России.

Существует ряд проблем, которые обусловливают возможности недостаточно эффективных результатов реформы. Одной из них является то, что отрасль относится к «естественным монополиям», в которых целесообразна интеграция, позволяющая получить как эффект от масштаба, так и концентрацию ресурсов, в том числе в НТП. Исследователями отмечаются скрытые мотивы реструктуризации у менеджеров РАО ЕС. В отрасли наблюдается, так называемая, информационная асимметрия. Кроме того, электроэнергетика представляет собой общественное благо, а не просто средство извлечения прибыли.  Существуют и другие, достаточно веские причины, которые ставят под сомнение обещаемые позитивные результаты от проведения реструктуризации отрасли.

12. Результаты проведенной реструктуризации были рассмотрены на примере ОАО «Ленэнерго» - крупнейшей энергосистемы Северо-Запада, которая в настоящее время является региональной сетевой компанией. В соответствии с реформой отрасли ОАО "Ленэнерго" реорганизовано путем выделения новых компаний по видам деятельности (производство электрической и тепловой энергии, передача электроэнергии по магистральным сетям, сбыт и предоставление ряда сервисных услуг).

Проведенный финансово-экономический анализ показал ухудшение состояния компании – снижение прибыли (появление убытков), низкие коэффициенты  ликвидности, низкую рентабельность, снижение финансовой устойчивости и др. Выделившиеся из состава ОАО «Ленэнерго» организации работают каждая в своих интересах. С момента реструктуризации компании оказывают друг другу услуги по стоимости примерно в 1,5 раза превышающей их стоимость до реструктуризации. Наблюдается значительное снижение эффективности использования ресурсов. Соответственно, происходит рост энерготарифов.

Проведенный SWOT – анализ рассматриваемой сетевой компании показал наличие следующих основных проблем:  катастрофически высокие показатели износа оборудования (~ 70%);  отсутствие квалифицированных экономистов-энергетиков; слабую систему управления.

13. В диссертации рассмотрен альтернативный вариант стратегии реструктуризации рассматриваемой компании (рис.3), который мог бы обеспечить реальное снижение тарифов на электроэнергию, а именно, - присоединение ОАО «Петербургская сбытовая компания» (ПСК) к ОАО «Ленэнерго».

Рис. 3. Альтернативная модель  реструктуризации компании

Эта модель рассматривается как альтернатива модели единственного покупателя. Ее введение обусловлено тем обстоятельством, что на первых шагах реструктуризации, когда практически нет конкуренции в сбыте, возможно отделение только генерации электроэнергии, а передачу и сбыт следует оставить неразделенными и частично регулируемыми. Предлагается следующая  модель (выделенная зона на рис. 3), которая носит промежуточный характер.