Банковская прибыль, ее формирование и использование

Надежность доходов повышается при их диверсификации.

Структурный анализ доходов банка дополняется структурным анализом расходов. На основе формы цены на банковских рынках ресурсов и услуг выделяются процентные, комиссионные и прочие расходы. К процентным расходам относятся плата банком за привлеченные кредиты от других банков и проценты, уплаченные по вкладам юридических и физических лиц. Комиссионные расходы связаны с платой за кассовые, расчетные и другие операции, за инкассацию, полученные гарантии. Прочие непроцентные расходы разнообразны по своему составу и включают: расходы по переоценке валют и ценных бумаг, на содержание аппарата управления, штрафы и др.

Приведенная классификация расходов банка используется прежде всего для сравнения темпов роста процентных и комиссионных расходов с соответствующими группами доходов банка. Опережение темпов роста процентных расходов над процентными доходами является фактором падения процентной маржи, свидетельствует о не сопряженности управления процентными ставками по активным и пассивным операциям банка, структурой привлечения и размещения ресурсов. Дальнейшее выяснение причин падения процентной маржи строится на приемах факторного анализа причин изменения процентного дохода и процентного расхода.

Таблица №2

Виды расходов банка

Данная классификация используется для:

•     оценки динамики отдельных видов расходов на рубль активов

•     определения причин превышения беспроцентных расходов над
беспроцентными доходами. Беспроцентные расходы банка складываются из части операционных расходов, расходов по обеспечению хозяйственной деятельности банков, по оплате труда персонала банков и прочих расходов.

В мировой банковской практике для оценки уровня прибыльности банка используется система коэффициентов: коэффициенты процентной маржи, уровней непроцентного дохода и расхода, соотношения непроцентной и процентной маржи, стабильных доходов на рубль активов, доли дивидендов в доходах, расходов на рубль активов, коэффициенты спреда и посреднической маржи, показатели прибыльности активов и собственного капитала, прибыли на одного работника1.

Выбор основных коэффициентов определяется задачами банка на предстоящий период. Эти коэффициенты, их стандартные уровни, методика расчета фиксируются в документе о кредитной политике банка на предстоящий период.

Оценка уровня прибыльности банка на основе финансовых коэффициентов основывается на следующих приемах:

•    сравнение фактического значения финансового коэффициента
со стандартами банка;

•    оценка соответствия уровня коэффициента мировым стандартам;

анализ динамики коэффициента;

•    сопоставление значения коэффициента с соответствующими
показателями однотипных по величине и направлениям деятельности
банков.

При оценке уровня прибыльности банка принимаются во внимание не только количественные показатели уровня доходов, расходов и прибыли, но и стабильность источников прибыли, а также степень защиты банка от риска. Последнее определяется по наличию достаточных резервов для покрытия убытков по активным операциям, адекватности собственного капитала, качеству портфеля активов.

Глава 3. Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях.

Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли — это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.

Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода — нет.

Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.

Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета.

Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования — трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение

Таблица №3

Пример распределения подразделений по различным категориям