Используемые  в управленческом консультировании знания описывают организацию в  соответствии с двумя измерениями: техническим, относящимся к процессам управления и ведению дел, а также проблемам, с которыми приходится сталкиваться клиенту, и способам анализа и разрешения этих проблем, и социально-психологическим, касающимся отношений между людьми, восприятия ими проблем и их заинтересованности в исправлении текущей ситуации, а также отношений между клиентом и консультантом.

     Консультант должен выбирать подходы и методы, помогающие в одинаковой мере раскрыть и понять как технические, так и социально-психологические стороны проблемы, и таким образом помогать клиенту подойти к решению проблемы комплексно. На практике же многие консультанты отдают предпочтение лишь одной из сторон.

     В принципе, можно говорить о существовании  двух типов консультирования. Первый - преимущественно технический. Его  консультантами являются технические специалисты, компетентные в вопросах бизнеспроцессов, стратегий, структур, систем, технологий, распределения и использования ресурсов, а также в таких материальных, поддающихся количественному определению и измерению вопросах, как производство, финансы бухгалтерский учет. Консультант может обладать знаниями в области технологии, организации производства, информатики, статистики, математики, исследования операций, экономической теории фирмы, бухгалтерского учета и т.д.

     Консультантов второго типа интересуют, прежде всего, социально-психологические проблемы организации. Их доктрина заключается  в следующем: что бы клиент ни думал  и ни говорил, причиной любых проблем, возникающих в организации, будь то технические или финансовые затруднения, является человеческий фактор. Грамотная  мотивация, побуждение к активной деятельности, наделение сотрудников дополнительными  полномочиями приводят к более эффективному использованию знаний и опыта  в организации и позволяют  решить проблемы или значительно  облегчить их решение.

     Типичными представителями консультирования второго типа являются консультанты по организационному развитию или по развитию человеческих ресурсов. В отличие от представителей предыдущей группы, приверженцы этого направления не только много консультируют, но и активно публикуются, популяризуя свой опыт и свои взгляды. Большинство публикаций о концепциях и методологии консультирования принадлежит представителям именно этой группы.

     К ролевым качествам консультанта относят: помощь, поддержку, независимость и повремённую услугу.

     1. Помощь.

     Консультирование, в сущности, носит рекомендательный характер. Это значит, что, в принципе, консультанты не участвуют в управлении организацией и не принимают решения  от имени руководства. У них нет  полномочий принимать какие-либо решения  или претворять их в жизнь. Они  несут ответственность за качество и полноту своих рекомендаций; вся ответственность за выполнение этих рекомендаций полностью лежит  на клиенте. Консультант должен уметь  не просто давать правильные советы, но и знать, как, кому и когда их давать. В свою очередь, клиент должен научиться разговаривать с консультантом, пользоваться его рекомендациями и понимать, кто за что отвечает.

     2. Поддержка

     Чтобы принести реальную пользу клиенту и  помочь ему добиться результатов, консультант  зачастую должен сделать нечто большее, чем просто дать рекомендации, которые  клиент на свое усмотрение может либо принять и претворить в жизнь, либо отклонить. В настоящее время  клиенты все чаще пользуются услугами консультанта в течение всего  процесса реализации рекомендованных  мероприятий. Более того, помимо оказания консультационных услуг, многие консультанты часто осуществляют дополнительную деятельность, например, обучают, воодушевляют клиента и оказывают ему моральную  поддержку, ведут переговоры от имени  клиента или совместно с сотрудниками организации клиента выполняют  в этой организации определенную работу.

     3. Независимость.

     Независимость консультанта является краеугольным камнем успешного консультирования. Консультант  должен занимать такое положение, которое  позволяло бы ему беспристрастно оценивать любую ситуацию, говорить правду и давать честные и объективные  рекомендации, не думая о том, как  это может сказаться на его  собственных интересах. Эта отстраненность и беспристрастность консультанта имеет много граней и в отдельных  случаях может оказаться весьма непростым делом.

     Техническая независимость означает, что консультант  имеет возможность формулировать  техническую оценку и представлять рекомендации независимо от того, во что  клиент верит или, что желает услышать.

     Финансовая  независимость означает, что консультант  финансово не заинтересован в  действиях, предпринимаемых клиентом, например, таких, как решение инвестировать  в ту или иную компанию или приобрести какую-то компьютерную программу. Желание  получить от клиента дополнительные заказы не должно сказываться на объективности советов консультанта при выполнении текущего задания.

     Административная  независимость консультанта подразумевает, что консультант не является подчиненным  клиента, и административные решения  клиента не влияют на консультанта. Хотя это и не проблема в случаях, когда консультированием занимается независимая консультационная компания, но для внутреннего консультирования это может стать сложной, хотя и не такой уж непреодолимой проблемой.

     Политическая  независимость означает, что руководство  и сотрудники организации клиента  не могут влиять на консультанта, используя  политические рычаги и связи, членство в политических партиях, клубах и  т.д.

     Эмоциональная независимость означает, что консультант  сохраняет личную беспристрастность  и объективность, независимо от проявлений дружеского участия, взаимного доверия, духовной близости и прочих чувств, которые существуют между ним  и клиентом на момент получения задания  или возникают в ходе его выполнения.

     Абсолютная  независимость невозможна и ни один профессиональный консультант не может  утверждать, что никоим образом не зависит от своего клиента, а также  от интересов своей консультационной фирмы. В конце концов консультанты зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, надлежащей оплаты услуг  и дальнейшего сотрудничества. Получение  заказа на выполнение большого объема работ почти всегда ставит консультанта в зависимость от клиента. Доход  от оказания услуг, не связанных с  консультационной деятельностью, очень  важен для многих консультантов, хотя это и наносит ущерб их независимости. С другой стороны, клиент выбирает консультанта по собственной  воле и на свое усмотрение. Иногда для  клиента важнее техническая компетентность и профессиональная безупречность  консультанта, чем его независимость. Это весомые факторы, и консультанты не должны их игнорировать. И все  же, основное преимущество независимо практикуемых профессий - в их независимости. Жертвуя независимостью и объективностью в пользу сиюминутных выгод, можно нанести себе ощутимый вред в долгосрочной перспективе.

     4. Повременная услуга

     Консультанта  привлекают для решения конкретной проблемы или когда временно необходима дополнительная профессиональная поддержка. В любом случае консультационный проект имеет свое начало и конец. Консультанты не только обладают достаточной  квалификацией и опытом для решения  поставленных задач, но и могут посвятить  решению проблемы все свое внимание и время, а после завершения работы покинут организацию. Даже если взаимодействие клиента и консультанта дает отличные результаты и продолжается достаточно долго, за клиентом все равно остается право отказаться от дальнейших услуг  консультанта.

     Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность  и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ЗАДАЧИ РЕШАЕМЫЕ КОНСУЛЬТАНТАМИ

     Основные  проблемы предприятий, которые призван  решить консалтинг, достаточно полно  были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий. По их мнению большая часть компаний признаёт существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называет ее самой главной. Помощь в этой проблеме осуществляют консультанты по общему управлению.

     Это помощь в решении проблем, связанных  с самим существованием объекта  консультирования и перспективами  его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния  организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение  целей и системы ценностей  организации, разработка стратегии  развития, прогнозирование, организация  филиалов и новых фирм, изменение  формы собственности или состава  собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование  организационных структур и т. д.

     Возможны  три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

     Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов  по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные  решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий  обзор и исследование организации  в целом.

     Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда  выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре  управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

     В-третьих, во время решения задач, связанных  с одним или несколькими вопросами  общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких  проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы  может потребоваться от шести  до девяти месяцев).

     Специалисты в этой области вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

     - распределение функций между  отделами и подразделениями;

     - оптимизация количества уровней  управления;

     - налаживание трудовой дисциплины;

     - соответствие степени важности  функций, выполняемых тем или  иным отделом для организации  в целом, и его роли в принятии  решений;

     - ведение делопроизводства;

     - планирование офисов и их оборудования.

     По  мнению опрошенных менеджеров больше половины компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов, и столько же руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций, решением данной проблемы занимаются консультанты по финансовому управлению. Здесь помощь оказывается в решении следующих основных задач: поиск источников финансовых ресурсов; оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; укрепление финансового положения организации на перспективу.

     Консультанты  по финансовому управлению занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли  и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

     По  своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических  исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно  сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

     Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый - расширение фирмы, которое включает открытие новых  предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй - управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий - система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.