Министерство  образования Республики Беларусь

    Учреждение  образования

    “Витебский  государственный университет им. П.М. Машерова”

    Исторический  факультет

    Специальность “Библиотековедение и библиография

    (информационное  обеспечение)” 

    Кафедра истории Беларуси 
 

    Контрольная работа

    «Миссия национальной библиотеки» 

    Студентки  53 гр., ОЗО

    Козловой В.В. 
 
 
 
 
 

    Витебск, 2011г.

 
 
 
 

    «Миссия национальной библиотеки» 

    ПЛАН

Введение……………………………………………………………………….

1. Национальные библиотеки мира………………………………………….
2. Национальная библиотека Беларуси……………………………………..

Заключение........................................................................................................

Литература. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Эффективность работы требует, чтобы миссия, цели и задачи рассматривались вкупе. Если не определена миссия, то цели и задачи могут «повиснуть в воздухе», а провозглашенная миссия без разработки целей и задач останется пустым звуком. При определении миссии любой организации учитываются ее природа и цели.

     Этот  тезис справедлив и подходит и для некоммерческого сектора, то есть для такой организации как библиотека, которая также должна отстоять свое существование в постоянно меняющейся среде.

     При описании миссии необходима ссылка на будущее, однако основное внимание должно уделяться настоящему. Хотя не существует единого рецепта, помогающего сформулировать миссию организации, так как каждая из них имеет свои особенности (даже те, что находятся в одном и том же окружении), все-таки вполне реально найти черты, характерные для всех. Описывая миссию, следует: определить, что из себя представляет организация и к чему стремится в будущем;  

     быть  достаточно лаконичным, чтобы избежать спекулятивных утверждений, но в  то же время достаточно красноречивым, чтобы отметить созидательные начала в организации;   точно охарактеризовать организацию, чтобы стало ясно, чем она отличается от других; составить описание так, чтобы можно было судить о настоящем и будущем организации; подобрать ясные и точные выражения, чтобы миссия была понятна всем сотрудникам.

     Таким образом, правильно сформулированное определение миссии организации  указывает, в каком направлении  будет происходить ее развитие. Выбор  правильного направления — ключевой момент, так как развитие, осуществляемое по ложно выбранному пути, более опасно, чем топтание на месте. Однако следует отметить, что многие организации не формулируют определение своей миссии. Основная причина заключается в том, что ответ на главный вопрос, «чем мы занимаемся?/какова наша цель?» вызывает глубокие разногласия среди администрации, что, в свою очередь, приводит к конфликтам в работе. Поэтому при выработке определения миссии следует учитывать человеческий фактор.

     В создавшейся ситуации возникает  очень важный вопрос, которым, как  правило, пренебрегают. Что известно администрации о сотрудниках? Чем они дышат, во что верят? Сформулированное описание миссии будет сведено к ряду пустых, банальных выражений, если идеи, заключенные в нем, не найдут поддержки среди тех, кто должен воплощать их в жизнь.

     Миссия не должна иметь форму приказа или команды, спущенной сверху. Ее ясное понимание возможно лишь в случае широкого обсуждения, в котором принимают участие все сотрудники. Конечно, в больших организациях сделать это труднее, но проблема может быть решена, если обсуждения перенести в отделы, где вырабатывается коллективное мнение.

     Очень часто в крупных научных библиотеках  с развитым технологическим циклом и узкой специализацией подразделений  сталкиваешься с некоторой узостью  подхода сотрудников к пониманию  целей деятельности библиотеки. Упрощая, можно сказать, что, комплектатор видит цель библиотеки в собрании книжного фонда; работник книгохранения - в сохранении фонда; библиограф - в создании библиографических указателей и только работник пункта выдачи понимает миссию библиотеки как обслуживание читателей.

     На  основании сформулированной миссии вырабатываются цели и задачи. Очень  часто эти термины воспринимаются как синонимы, но все-таки следует  признать, что они не взаимозаменяемы; понятие «цель» — шире. Вначале ставится цель, а затем для ее достижения решается ряд задач.

     Цели  делятся на три основные группы: производственные, управления ресурсами  и административные. Производственные цели служат для того, чтобы определить, кому какие услуги предоставлять  и какую продукцию производить. Цели управления ресурсами имеют отношение к производимой продукции и предоставляемым услугам, к образованию и средствам, используемым для предоставления продукции/услуг и, что особенно важно, к людям, участвующим в процессе. Административные цели ставятся для решения организационных вопросов и для осуществления различного рода связей. Образно говоря, цель — это предназначение, а задача — веха на пути к намеченной цели.

     При проектировании любой деятельности, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена библиотека, в чем состоит ее «миссия» в инфраструктуре информационных ресурсов региона или ведомства, библиотечной сети или системы. Например, основная миссия национальной библиотеки – мемориальная - собирание и хранение изданной на территории государства литературы. Миссия публичной библиотеки – рекреационная – обеспечение и восстановление трудового потенциала населения.

     В наиболее общих терминах стратегический проект - средство обеспечения выполнения фирмой, а в нашем случае библиотекой, своей миссии.

     Сформулировать  миссию конкретной библиотеки - наиболее важное решение для ее учредителей  и администрации.

     Изменение миссии фактически означает закрытие прежней библиотеки и открытие на ее месте новой, пусть даже под  тем же названием.

     Миссия - стержень библиотеки, наиболее устойчивая часть ее организма (отметим, что  библиотека это скорее живой организм, а не бездушная мертвая машина!). 

1. Национальные  библиотеки мира

 

     Общая характеристика. Большое значение придаётся совершенствованию управления национальной библиотекой - её организационной структуры, финансирования; расширению партнёрских отношений.

     В последние годы в зарубежных странах  продолжилось активное обсуждение перспектив, ожидающих национальные библиотеки в конце XX – начале XXI вв. Находясь, как и библиотеки других типов, под влиянием новой экономической и технологической ситуации, Национальные библиотеки стараются приспособиться к ней, встроиться в нарождающееся информационное общество и максимально использовать огромные возможности, которые открывают технологический прогресс. Они пересматривают приоритеты своей деятельности с тем, чтобы выстоять в конкурентной среде информационного рынка и добиться большей эффективности в удовлетворении информационных потребностей общества.

     Деятельность  национальных библиотек определяется стандартом ЮНЕСКО «Национальные библиотеки, руководящие принципы» (Париж 1987 год), национальными законами «О библиотечном деле» и «Об обязательном экземпляре документов» и другими законами о культуре, издательском деле. Модельный закон для государств – участников стран СНГ «О национальной библиотеке» (Модельный закон для государств-участников СНГ) ориентирован на создание соответствующей нормативно-правовой информации. Национальные библиотеки являются общенациональными книгохранилищами наиболее полного собрания отечественных и научно значимых зарубежных документов, обеспечивают безопасность и сохранность фондов; являются центрами научно-исследовательской деятельности в области библиотековедения, библиографоведения и книговедения; осуществляют координацию краеведческой и научно-методической работы библиотек страны; выполняют функции центров международного книгообмена и межбиблиотечного абонемента, информационных центров по культуре и искусству. Кроме того, национальные библиотеки стали выполнять функции комплексных центров автоматизации и внедрения электронной техники, правовой, экологической информации.

     Определение миссии национальных библиотек, поиск  новых направлений и стратегии  развития в сложнейших условиях переходного периода предполагали решение новых проблем организационного, управленческого, научного характера, расширение международных связей, внедрение информационно-коммуникационных технологий. В соответствии с рекомендациями модельного библиотечного кодекса, законами о библиотечном деле в республиках национальным библиотекам была представлена полная самостоятельность в решении научных и производственных задач, что стимулировало их развитие.

     Основным  инструментом управления развитием  НБ остаётся стратегическое планирование. В последние годы стратегические планы появились во многих библиотеках: Библиотеке Конгресса (1997 – 2004гг.), НБ Португалии (1998 – 2001 гг.), Британской библиотеке (1999 – 2002 гг.), НБ Новой Зеландии (1999 – 2003 гг.), НБ Нидерландов (стратегический маркетинговый план на 2000 – 2003 гг.).

     В Национальной библиотеке Австралии  внедрена новая методика – «сбалансированная  карточка учёта», с помощью которой  анализируется соответствие стратегических целей, оперативного планирования и  бюджетного финансирования в сфере обслуживания пользователей.

     НБ  Литвы создала в 2000 году отдел  аудита для анализа производственных процессов и работы библиотеки в  целом с целью их рационализации.

     Королевская библиотека Нидерландов сообщает о  модернизации менеджмента и совершенствовании контрольного механизма, движении и направлении бизнес-подхода.

     Работа  по приведению структуры в соответствии с приоритетными задачами ведётся  во многих НБ практически непрерывно: изменения вносятся ежегодно, по мере возникновения потребности в них. Примером является Британская библиотека, которая в течении ряда последних лет проводит реструктуризацию, связанную с реализацией стратегических целей библиотеки до 2000 года и освоением нового здания. Главной идеей является представление более сфокусированного обслуживания через меньшее число дирекций (основных подразделений), повышение эффективности и сокращения бюрократичности управления.

     Постоянно совершенствует свою структуру и  библиотека Конгресса США, главным  образом, за счёт укрупнения подразделений. К числу основных изменений 1996 – 1997 гг. относится создание двух новых подразделений – Дирекция по планированию, менеджменту и оценке, которая следит за реализацией стратегического плана библиотеки и синхронизирует процессы планирования и разработки бюджета и Офиса по безопасности для разработки и осуществления мероприятий по безопасности фондов, зданий и оборудования, читателей и сотрудников библиотеки.

     Вслед за разработкой стратегии НБ должна внести необходимые изменения в свою организационную структуру, подготовить к переменам кадры.

     Заслуживает внимания опыт стратегического планирования в Библиотеке Конгресса. В ходе разработки стратегического плана на 1997 – 2004 гг. библиотека исходила из следующих  принципиальных подходов: стратегический план – «живой документ», который должен периодически обновляться; бюджет вытекает из приоритетов, зафиксированных в плане, а не наоборот; все текущие решения определяются намеченными приоритетами; для оценки результатов выполнения стратегического плана организуется его систематический мониторинг, на оснавании которого руководство библиотеки ежеквартально рассматривает и оценивает ход выполнения плана и бюджета с точки зрения миссии и приоритетов библиотеки.

     Одной из самых острых для Национальных библиотек проблем является недостаточное финансирование. Возникшие в последние 15 – 20 лет финансовые трудности характерны для всех стран и проявляются по разному: в более богатых странах государственные ассигнования национальным библиотекам в абсолютных цифрах ежегодно возрастают, но не полностью отвечают их потребностям в связи инфляцией и необходимостью расходов на внедрение новых технологий; в других странах бюджет НБ с каждым годом сокращается и в абсолютном выражении. В результате библиотеки вынуждены урезать расходы на выполнение даже своих основных функций, сокращать штаты, искать пути расширения платных услуг, активно собирать частные пожертвования.