Коммуникации в организационном контексте

Инструменты построения и повышения эффективности  системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида (таблица): информационные, аналитические, коммуникативные и  организационные.

Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для  построения эффективной системы  рекомендуется использование инструментов каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями — «почтовые  ящики» для сбора предложений, электронные  СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные  библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего  за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание  и регулярную работу с внутренними  коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и  размеров компании.

В настоящее  время крайне важно правильно  выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные  разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью  вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения  мотивации к достижению целей  компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного  пространства и облегчит процесс  адаптации новых сотрудников. В  «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая  сотрудникам для работы в части  организационной и психо-физиологической  адаптации: в простой и доступной  форме отражены стандарты деловой  переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила  пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

Система внутренних коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов так как именно комплекс мер позволяет  сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Внедрение  СВК призвано в конечном итоге  синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и  межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой  тиражирование ошибок и малоэффективные  действия во всех других областях. Это  относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и  к любому специалисту и так  называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс  общения с другими людьми.

Как справедливо  отмечают американские авторы В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором: «по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или сделать «человеческий фактор» главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы. Но игра стоит свеч: результаты такой работы способны превзойти самые смелые ожидания.