Кадровая политика на предприятиях

 

Как на практике планируются и организуются подбор и расстановка кадров управления?

 

В настоящее время кадры управления формируются путем планового распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.

 

Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия  является  использование резерва  хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового  резерва в отраслях народного  хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

 

Резерв кадров управления постоянно  пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

 

Однако создание общеминистерского (отраслевого) массива резерва хозяйственных  руководителей и специалистов в  отраслях народного хозяйства в  том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу нескольких причин.

 

Во-первых, созданный массив резерва  на выдвижение не является полным. Практически  он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в первую очередь к предприятиям с небольшой численностью инженерно-технических работников, которых можно было бы включить в резерв.

 

Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность,  с тем, чтобы иметь впоследствии возможность выбора на них наиболее подходящих кандидатур.

 

В-третьих, в случае формального  отношения к отбору специалистов и руководителей в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и др.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на руководящую должность.

 

В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей  низового уровня не имеют еще достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его  приобрели.

 

Можно привести множество примеров, показывающих трудности выбора из состава  резерва, сформированного на предприятии, необходимого кандидата на вакантную  должность. Конечно, с целью очищения резерва от случайно попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кадров хозяйственных руководителей и основной формой работы с ними.

 

По этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Следует также принять во внимание то обстоятельство, что на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров, недостаточными возможностями для повышения их квалификации и переподготовки, а также целым рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством приглашения руководителей со стороны.

 

Однако наряду с достоинствами  такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:

 

во-первых, приглашение работника  со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;

 

во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями  производства, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя;

 

в-третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную  должность работников данного предприятия, надеявшихся на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалификации и т. д.

 

Если существует возможность выбора между выдвижением работника  из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и “узкие места” в производстве.

 

Подбор руководителя со стороны  может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.

 

Одним из способов обеспечения системы  управления кадрами руководителей  может быть подготовка преемника  самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить  круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения.

 

Но не следует также, и переоценивать  этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей.

 

Как проверить  правильность подбора работника  на руководящую должность? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием правильности подбора  кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или же как специалистов.

 

В современных  условиях, когда в огромной степени  вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших  организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.

 

Отсутствие научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не  в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или  в организации.

 

Отсутствие  надлежащего резерва руководителей в отраслях народного хозяйства приводит к текучести хозяйственных руководителей, особенно таких категорий, как директор и главный инженер предприятия.

 

Правильность  подбора кадров управления, и хозяйственных  руководителей, прежде всего, может  быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

 

Глава 3. Разработка профессиограмм – основа научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров.

 

Без ясного и всестороннего представления  о требованиях, предъявляемых к  кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность  работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.

 

При подборе и расстановке руководящих  кадров необходимо учитывать частные  требования, связанные с различием  в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

 

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. Указывают, что должен делать руководитель той  или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

 

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. Перечня  качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы  составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы – это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.

 

Профессиограмма включает в себя должностную  характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой частит (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального разделения труда между линейными и функциональными руководителями.

 

Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождение о нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав; определяется система аттестации.

 

Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в  себя совокупность требований, предъявляемых  к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы – общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

 

С учетом профессиограммы оцениваются возможности кандидата на руководящую должность. Составляется его характеристика в строгом соответствии со структурой профессиограммы.

 

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой  мере он умеет организовать труд других людей.

 

В современных  условиях, на мой взгляд, организаторские  способности проявляются и в  том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в  управленческой  практике принимается  множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

 

Современному  руководителю необходимы также деловые  качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в  области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

 

Как показывает практика, в числе  кандидатов на выдвижение часто можно  встретить работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления.