Задачи и функции управления персоналом

     Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование  трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

     При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

     Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

     Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

     При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

     Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. 

     Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

     После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

4.4.Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Эта ситуация отражена в схеме

              Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

              Задача руководства предприятия при этом состоит в том,  чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

              Один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

              В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

              В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

                              выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

                              привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

                              принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

4.5.HR- и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей.

     На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.  

     Первые трудности появляются тогда,  когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: “Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.  

     В чем же причина возникновения непонимания? Руководители службы кадров вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического факультета”.  

     Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.  

     Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.  

     При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и служба персонала не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.  

     Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно – мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто “пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.  

     Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?  

     Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.  

     Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.  

     Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова, как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, – люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.  

     К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании,  может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.