Стратегическое и индикативное планирование

     ВВЕДЕНИЕ

     Планирование  – это научно обоснованная разработка системы сбалансированных во времени и в пространстве мероприятий, имеющих своей целью организационно-экономическое воздействие на повышение эффективности воспроизводства.

     Планирование  следует отличать от предвидения и прогноза. Предвидение – качественная, а прогноз – количественная оценка будущих событий. С их помощью осуществляется познание только отдельных, изолированных социально и экономически значимых процессов, тогда как планирование характеризуется многогранным описанием сбалансированных во времени и пространстве грядущих подвижек в социально-экономическом развитии. Кроме того, если предвидение и прогноз, выполняя прежде всего познавательную функцию, могут, но далеко не всегда реально используются в решении конструктивных задач, то планирование, наоборот, изначально является конструктивным действием, и в этой связи опирается на познавательный потенциал предвидений и прогнозов. Уже поэтому эффективная организация предвидения и прогноза является важнейшим условием успешности плановой деятельности.

     Планирование  является одной из форм реализации требований закона планомерности (т.е. общественной согласованности) социально-экономического развития, а потому потребность в планировании возрастает по мере того, как усложняются экономические связи, усиливается влияние социальных факторов на экономический рост, обостряется влияние на экономику и социальную сферу – экологических проблем.

     Возможности планирования определяются рядом объективных и субъективных факторов. Прежде всего, уровнем обобществления и централизации условий воспроизводства. В самом деле, чем более централизована собственность на предприятиях АПК (элеваторы, МТС, хлебозаводы), тем легче согласовать и оформить в виде плана основные направления деятельности данных предприятий. Возможности планирования во многом определяются и состоянием системы научного предвидения и прогноза, уровнем обеспеченности нормативной базой, кадрами и техникой, позволяющими выполнять плановые расчеты, общественным признанием важности плановой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Стратегическое планирование 

     1.1 Сущность и структура стратегического планирования

      Стратегическое  планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

      Стратегическое  планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

     • определение миссии предприятия;

     • формулирование целей и задач  функционирования предприятия;

     • анализ и оценку внешней среды;

     • анализ и оценку внутренней структуры  предприятия;

     • разработку и анализ стратегических альтернатив;

     • выбор стратегии.

      Стратегическое  планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

      Рассмотрим  основные компоненты стратегического  планирования.

      1. Определение миссии  предприятия.

      Этот  процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места  в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

      2. Формулирование целей  и задач функционирования  предприятия.

      Цели  и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они  должны создавать мотивацию людей  работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

     • доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

     • эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

     • положение на рынке (доля рынка, объем  продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

     • ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура  и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

     • производственная мощность предприятия;

     • продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

     • организационные изменения в  фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

     • качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

     • социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

     • потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

     • развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

     К целям предъявляются следующие требования:

     а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

     б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

     в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

     г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

     д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

     е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

     ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

     з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным.

     и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

      Существуют  два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

      С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

      3.  Анализ и оценка внешней среды.

      Анализ  внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения.

      Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

      4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

      Анализ  внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

      Проводимый  в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

     Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

      5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

      Этот  процесс по праву считается сердцевиной  стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

      В рыночной экономике существуют три  направления формирования стратегии:

•    достижение лидерства в области  минимизации издержек производства;

•    специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

•   фиксация определенного сегмента рынка  и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

      В рамках рассмотренных направлений  могут формироваться различные  типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

      6. Выбор стратегии.

      Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.