Стратегічні альянси

Вступ

Метою даної роботи є визначити основні переваги створення міжнародних стратегічних альянсів і довести їх важливість як невід'ємного елемента процесу глобалізації економіки.

Актуальність даної теми зумовила зростання інтересу зарубіжних і вітчизняних учених до питання створення і розвитку міжнародних стратегічних альянсів в сучасних умовах глобалізації економіки. Його аналізують наступні автори: Р. Мартін, Д. Міллер, Е. Молл, Р. Мінтцберг, Р. Саттон, П. Фризен та ін.

Стратегічні альянси - явище не нове і, тим більше, не рідкісне. Альянси були поширені в XVIII та  XIX  ст. в судноплавстві і страхуванні перевезень вантажів. NEC, найбільша японська технологічна фірма, була заснована у 1899 р. як перше японське спільне підприємство з американською компанією Western Electric (WE). Інша американська фірма IТТ - купила частку WE у 1925 р. Альянс IТТ закінчився у 1965 р., але, не дивлячись на це,  IТТ залишилося найбільшим власником акцій NEC до початку 70-х років минулого століття .

Міжнародні стратегічні альянси  як приймаючі різні форми довготривалі об'єднання двох або більш юридично самостійних фірм для вирішення злагоджених задач на основі загальних економічних інтересів, отримали певне розповсюдження  у світовій економіці протягом всього ХХ сторіччя (створювалися і функціонували, наприклад, консорціуми промислових підприємств і банків). Проте лише в останні десятиріччя цей феномен досяг принципово нового рівня розвитку. Річ у тому, що умовою і середовищем формування, функціонування і експансії стратегічних альянсів стала глобалізація економіки, а як їх головні суб'єкти виступають транснаціональні корпорації. За оцінками американських дослідників, з середини 1980-х років кількість стратегічних альянсів у світі щорічно зростала більш ніж на 25 %. В США, наприклад, в 1986 - 1995 рр. кількість спільних підприємств  виросло більш ніж в четверо.

ТНК прагнуть гнучко поєднувати злиття і поглинання з створенням  і розвитком стратегічних альянсів з своєю участю: дві третини з 377 президентів найбільших компаній миру в рамках опиту, проведеного Всесвітнім економічним форумом і консультаційною фірмою «Прайс Уотерхаус», відзначили, що альянси - «найважливіший інструмент глобального корпоративного зростання».

Загальна характеристика стратегічного альянсу 
У науковій літературі під стратегічними альянсами розуміються різні форми довгострокової, стійкої кооперації двох або більше партнерів, які намагаються досягти певних комерційних цілей і отримати ефект від їх об'єднаних і взаємодоповнюючих ресурсів, причому мова йде про партнерство, що розвивається далі звичайних торговельних операцій, але не доходить до корпоративного злиття. Глобалізація економіки передбачає активні взаємодії компаній різних країн. Кооперація у здійсненні дослідницьких проектів або маркетингових програм, створення спільних підприємств підвищують конкурентоспроможність фірм, дозволяють їм освоювати нові технології, виходити на зарубіжні ринки збуту, розділяти ризики і адаптуватися до вимог антимонопольного законодавства. 
Міжфірмові партнерства у світовій економіці відомі давно. Але тільки в 1990-х - початку 2000-х років специфічні форми партнерств, які відповідаютьстратегічним інтересам їхніх учасників, опинилися в центрі уваги керівників міжнародного бізнесу. У сучасних теоретичних роботах відзначається, що альянси «розмивають» традиційні кордони фірми і часом важко визначити, де вони починаються і де закінчуються. Десятки тисяч стратегічних альянсів перетворилися нині в найважливіших учасників світогосподарських відносин. За оцінками американських дослідників, з середини 80-х років кількість стратегічних альянсів в світі щорічно зростала більш ніж на 25%. У США, наприклад, у 1986 - 1995 рр.. кількість спільних підприємств - однієї з найбільш поширених форм - зросла більш ніж учетверо. ТНК прагнуть гнучко поєднувати злиття і поглинання з утворенням і розвитком стратегічних альянсів зі своєю участю: дві третини з 337 президентів найбільших компаній світу (із загальним оборотом понад 2,2 трлн дол.) Відзначили, що альянси - «найважливіший інструмент глобального корпоративного зростання» . 
Стратегічні альянси націлені на досягнення довгострокових переваг, входять у глобальний стратегічний план компанії. За структурою стратегічні альянси поєднують, як правило, декілька організаційних форм, включаючи спільні підприємства, ліцензійні угоди, довгострокові контракти на поставку й закупівлю продукції, програми спільних розробок науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, взаємне представлення реалізаційних мереж. 
Головним критерієм віднесення альянсів до стратегічним є їх роль у створенні конкурентних переваг фірми. Якщо відносини із зовнішнім партнером істотно впливають на розвиток фірми, дозволяють залучати споживачів і захищати від негативного впливу галузевої конкуренції, то вони можуть вважатися стратегічними. Це відрізняє їх від тактичних партнерств, звичайних довготривалих контрактів. 
У сучасних альянсах ускладнюються форми і механізми межфирменного взаємодії, а також зв'язки з університетами, державними лабораторіями. У корпоративній практиці спостерігається тенденція перенесення акценту з освіти двосторонніх партнерств на створення мереж стратегічних альянсів з участю декількох компаній. 
Стратегічні альянси в міжнародному маркетингу реалізують стратегію, яка дістала назву «аікідо» за аналогією з одним з видів східної боротьби. Ця стратегія певною мірою відкидає принцип ведення конкурентної боротьби як війни, метою якої повинно бути обов'язкове поразка суперника. 
Сутність даної стратегії полягає в тому, щоб нейтралізувати сильні сторони конкурента, а також у тому, щоб використовувати дії самого конкурента длятого, щоб здобути перемогу над ним. Мета - не руйнація, а завоювання переваги. Кінцева мета захисту в рамках стратегії «аікідо» полягає не в знищенні противника, а в його нейтралізації і отриманні можливості контролювати його дії, а також у власному самовдосконаленні, що представляє особливо цінний досвід. 
При традиційній ж конкуренції обидві компанії не реалізують повністю своїх цілей, оскільки діють паралельно і протистоять один одному. 
Класифікація альянсів 
Класифікація альянсів залежить від вибору критерію, відповідно до якого групуються форми межфирменного співробітництва. 
Характеристики галузей, які подаються учасниками, дозволяють виділяти внутрішньо-та міжгалузеві альянси, причому учасників відрізняють і стадії життєвого циклу їх галузі (швидке зростання, зрілість, стагнація). За критерієм власності виділяються альянси як без створення форм спільної власності (контракти з поділом ризику та доходів і контракти без такого поділу), так і за участю в капіталі (взаємний обмін акціями, спільні підприємства). Ще одним базовим критерієм служить сфера загальних інтересів, в рамках якої розглядаються переважно технологічні (проведення НДДКР, передача технологій, нововведення) і переважно ринкові (маркетингові, захист частки ринку, доступ до дешевих ресурсів) альянси. За критерієм механізму діяльності альянси класифікуються в залежності від характеру зв'язків (формальні контракти, неформальні зв'язки) і взаємин (двосторонні або багатосторонні). 
Цілі альянсів 
Можна виділити наступні три укрупнені позиції з приводу мотивації до створення стратегічних альянсів з участю ТНК. 
1. Доступ на зарубіжні ринки. Такий доступ за допомогою альянсу забезпечує його учасникам: 
- Зниження ризиків; 
- Найкращі умови для експорту, переваги від диверсифікації сфери діяльності; 
- Можливість більш швидкого, ніж поза альянсу, проникнення; 
- Утилізацію регіональних економічних вигод; 
- Задоволення вимог урядів до іноземного капіталу. 
Та чи інша ТНК може вступати з певними фірмами в угоди про розподіл ринку на сфери впливу мул встановлювати більш тісні відносини співпраці.Міжнародні стратегічні альянси (МСА) в стані зменшувати ризик кожного з партнерів за допомогою розподілу ризиків великого проекту між декількома фірмами, надання можливостей диверсифікації номенклатури товарів, забезпечення більш швидкого входження на ринок і більшої окупності (у порівнянні з фірмою, що діє поодинці). 
Встановлення довгострокових відносин з місцевими фірмами для проникнення на зарубіжні ринки здатне навіть ставати основною причиною утворення МСА. Організації приймаючих країн можуть належати до мережі місцевих постачальників, дистриб'юторів, замовників, до яких іноземні партнери в змозі приєднатися через альянс. Мотивовані стратегічними зусиллями, спрямованими на зростання потенціалу отримання прибутку, ТНК організують МСА в країнах, що розвиваються, і країнах з перехідною економікою, щоб поширити владу над ринком, якою вони володіють в країні базування, на нові ареали і «зайняти» нову територію з меншими витратами і перешкодами в порівнянні з тими, які викликало б їх проникнення через дочірні компанії. Так, за твердженням голови ради директорів ТНК «Катерпіллер», в основі її успішного протистояння основному конкурентові - японської ТНК «Коматсу» - лежать тісні партнерські відносини з 186 незалежними дилерами, обслуговуючими по всьому світу машини і дизельні мотори американської компанії: «Наші дилери грають життєво важливу роль майже в будь-якому аспекті нашого бізнесу, в тому числі у проектуванні продукції і постачання, обслуговуванні та управлінні запасами запчастин ». 
Реакція на торговельні обмеження з боку уряду приймаючої сторони - ще один аспект даної проблеми входження на зарубіжний ринок. Цей аспект з'явився першопричиною утворення спілок ТНК з фірмами і урядами країн, що розвиваються: законодавства останніх часом прямо передбачали необхідність для іноземних організацій вступати в альянси з місцевими партнерами. 
У даному контексті можуть, далі, досягатися економія на масштабі і виробнича раціоналізація, що виражаються в зниженні середніх витрат при збільшенні обсягу виробництва і збуту за допомогою використання відносних переваг кожного з партнерів по МСА. Раціоналізація припускає, що певні компоненти більше не виробляються в місцях з різними витратами, а переносяться туди, де витрати нижче. Але тут з'являється і додатковаперевага: оскільки обсяг виробництва в більш сприятливому місцезнаходження зростає, подальше зниження середньої вартості одиниці продукції досяжно на основі економії на розширенні масштабів виробництва. Так, «Дженерал Моторс» через створені нею спільні підприємства отримує з Японії для зборки на ринках Канади, Західної Європи, Південної Африки та Австралії коробки передач і задні мости. Бразилія використовується як виробник двигунів малої потужності для американських і європейських ринків компанії «Форд». 
МСА в змозі надати і часто чинять тиск на конкурентів. Наприклад, в умовах глобалізації потенційна чи існуюча конкуренція для конкретної фірми може бути усунена або ослаблена на основі створення партнерств. У більшості своїй це захисні кроки. Наприклад, у середині 90-х років альянс англійської компанії «Брітіш Телеком» з американською телекомунікаційною компанією «МК / Коммьюнікейшнз» протистояв планам американського гіганта в області телекомунікації - «АТТ» - розширити спектр послуг, що надаються міжнародним корпоративним клієнтам. Обидва партнери інвестували понад 1 млрд. дол у розвиток «голосової пошти». При цьому вони поділили ринки продажів: «МК / Коммьюнікейшнз» займаласямаркетингом та наданням послуг у країнах Північної, Південної та Центральної Америки, а також Карибського басейну, тоді як «Брітіш Телеком» здійснювала аналогічну діяльність у країнах Західної Європи і басейну Тихого океану. Аналітики вважають, що ні «Брітіш Телеком» (яка займаєчетверте місце в мірепо обсягом надання телекомунікаційних послуг), ні «МК / Коммьюнікейшнз» (що знаходиться за цим показником на шостому місці) поодинці не зуміли б створити серйозну конкуренцію «АТТ» на ринку міжнародних телекомунікаційних послуг. 
Разом з тим МСА часом знаходять і наступальну спрямованість. Так, одним з мотивів угоди, укладеної японської ТНК «Міцубіші Моторс» з південнокорейською «Хенде моторс» про виробництво і збут серії дешевих моделей автомобілів, стало запобігання подібної угоди між конкурентами. Стримування японського автомобільного проникнення на ринок США стало однією з причин організації спільного підприємства «Дженерал Моторс» - «Тойота». 
При скороченні життєвого циклу товарів і прискоренні технологічних нововведень МСА сприяють першочерговому просуванню нових товарів і послуг, вироблених ними і (або) беруть в них фірмами на відповідних ринках, що може мати для ТНК довгострокове, стратегічно важливе значення. Об'єднання зусиль з іншими організаціями (наприклад, в області НДДКР) дозволяє отримати синергетичний ефект, що сприяє нарощуванню обома фірмами пропозиції товарів і послуг. Входження в ринок з використанням альянсів здійснюється більш швидкими темпами, бо від фірм, які поділяють свої витрати, потрібно менше витрат, ніж від одиночних компаній. 
2. Доступ до ресурсів і зростання ефективності їх використання. Мова може йти, наприклад, про потребу ТНК, що ведуть діяльність на конкурентних ринках, у фінансових ресурсах, технології або устаткування, в зниженні трансакційних витрат і підвищення ефективності своєї діяльності в цілому.Витрати фірм у кожній ланці ланцюга «НДДКР - постачання - виробництво - збут» можуть виявитися вище, ніж у конкурентів. У цьому випадку ланки, найбільш слабкі з точки зору величини витрат, логічно передати партнеру по альянсу. Коли кожна організація виконує роботу, в якій вона найбільш компетентна, витрати на одиницю продукції знижуються для всіх партнерів. 
Важливий чинник мотивації створення МАС - подорожчання чотирьох головних елементів системи бізнесу компанії: НДДКР, сучасних засобів виробництва, потужної мережі продажів і володіння торговою маркою. відповідні високі постійні витрати вимагають розширення обсягів виробництва для того, щоб дати можливість фірмам окупити свої інвестиції і максимізувати прибуток. У результаті створюються так звані зв'язують альянси («link alliances»), особливість яких полягає в тому, що кожна з фірм виконує взаємодоповнюючі функції. Прикладом такого роду є, зокрема, спільне підприємство німецької хімічної ТНК «БАСФ» і американської «Доу Кемікал». Перша покладалася на партнера у збуті своєї технології на американському ринку, в той час як для другої спільне підприємство було засобом скорочення витрат на НДДКР. 
В останні десятиліття мінімальний масштаб розмірів ефективного виробництва в кожному з вищеназваних ланок ланцюга в більшості галузей значно виріс. Наприклад, виробник кольорових телевізорів нині повинен випускати кілька мільйонів штук на рік, щоб досягти економії на масштабі, що дозволяє витримати конкуренцію на глобальному ринку. Це більш ніж у 50 разів перевищує мінімальний масштаб ефективності, що існувала в даному секторі на початку 60-х років. об'єднання ресурсів з ресурсами конкурентів теж стає засобом для досягнення фірмами подібного масштабу випуску. Ці «масштабні» альянси створюються, коли дві або більше фірми об'єднуються, щоб виконати один і той же вид діяльності, зокрема, НДДКР. Приклад такої співпраці - альянс «Дженерал Електрик» і «Снекта» - американського і французького виробників, об'єднали деякі свої ресурси, виробничий досвід і навички в їх використанні для вирішення поставлених інноваційно-технологічних завдань при розробці нового мотора для реактивного літака. «Масштабні» МСА в області НДДКР у високотехнологічних галузях, будучи механізмом поділу витрат між партнерами, дозволяють фірмам здійснювати необхідні інновації. 
Для розгортання великомасштабних НДДКР ТНК воліють створювати спільні підприємства, а не укладати чисто функціональні угоди: спільні підприємства полегшують обмін інформацією і забезпечують повсякденну координацію. МСА у формі вертикального і горизонтального типів партнерств ТНК з фірмами-дистриб'юторами або замовниками, перспективних родинних диверсифікованих альянсів, створюють можливість для отримання стратегічних переваг співробітництва. У цілому економія на витратах - результуюча вигода від створення МСА. 
3. Набуття нових знань. ТНК вступають у МСА нерідко саме з конкурентами, щоб удосконалювати всю сукупність своїх інтегрованих, цілісних знань, розглядаючи їх як актив, навіть більш важливий для результативності корпоративної діяльності, ніж запатентована технологія. Наприклад, японська ТНК «НЕК» створила стратегічний альянс із зареєстрованою в США компанією «Ханеулл» і з базується у Франції фірмою «Буль» саме заради використання досвіду, навичок і технологій своїх партнерів. Здатність вчитися в інших, перш за все у своїх партнерів по даному альянсу, - головний чинник, що обумовлює положення «НЕК» як єдиної «глобальної компанії» зі стійкою часткою свого ринку в області телекомунікацій, напівпровідників і великих комп'ютерів. Для позначення такого роду МСА в останні роки з'явився термін «навчаються альянси». В умовах нестабільності, надто швидких і часто радикальних змін зовнішнього середовища, інформація, знання, а значить і способи їх створення, обробки та корпоративного впровадження, набувають особливої ​​значущості. Серед ресурсів лідерство переходить до «людського капіталу» («людським потенціалом») - носія знань і до скоєного механізму роботи з ним, серед мотивів укладання стратегічних альянсів - до доступу саме до цього роду ресурсів. 
Галузеві особливості альянсів 
Інтенсивність і характер освіти альянсів значною мірою залежать як від зовнішнього середовища (характеристик галузі), так і від конкурентного потенціалу самих фірм. Відзначається, що в швидко зростаючих галузях, де потрібні великі інвестиції в нові розробки, скорочується інноваційний цикл і перенесення технологій має істотне значення, фірми тяжіють до технологічних альянсів. У зрілих галузях більш привабливими виявляються альянси, орієнтовані на доступ до нових ринків і виробничих ресурсів. 
У таблиці представлені найважливіші характеристики ряду успішних стратегічних альянсів у сферах інформаційних технологій, автомобілебудування,транспорту та фінансів. 

Сфера інформаційних технологій. Діяльність компаній, що належать до швидкозростаючих і високотехнологічним галузям, пов'язаним звиробництвом комп'ютерного та комунікаційного обладнання, програмного забезпечення і наданням комунікаційних послуг, радикально змінює форми ділової активності у світовій економіці. Розширюються межі електронної комерції, формуються основи інтеграції науки і виробництва, долаються комунікаційні бар'єри, спрощується отримання інформації про партнерів і конкурентів. Галузеві альянси (у тому числі мережні) сприяютьінноваційним проривів та вироблення нових міжнародних стандартів. Стратегічні альянси спираються і на національні конкурентні переваги компаній-партнерів: американських - в технологічних нововведеннях, азіатських - в ефективній організації виробництва, європейських - в утриманні клієнтської бази з високим купівельним потенціалом. 
Так як альянси оформляються контрактами, велике значення мають контроль доступу до конфіденційної інформації і схеми поділу ризиків. Вигоди від альянсу для кінцевого споживача очевидні. Такі, наприклад, освоєння інтегрованих пакетів програмних і консультаційних продуктів, перехід до більш повним операційним системам або розділами телекомунікаційних послуг, економія часу і ресурсів при роботі в інформаційній сфері. 
Автомобілебудування. Консолідація автомобілебудівних компаній за допомогою освіти стратегічних альянсів є найважливішим джерелом підвищення їх конкурентоспроможності. Висока активність в цій області пов'язана з особливостями сучасних масштабів і концентрації виробництва, організацієюмаркетингу і збуту автомобілів, з прагненням освоювати нововведення в зрілій галузі, можливостями електронної комерції. 
У міжнародному автомобілебудуванні альянси в порівнянні із зі злиттями й поглинаннями вважаються менш ризикованим способом ринкової експансії. Зрілий характер галузі та прогнозованість попиту і ринку зумовлюють загальну орієнтацію альянсів на підвищення ефективності виробництва. Консолідація через альянси дозволяє отримувати ефект від економії на масштабах, сумісності комплектуючих, загального формування галузевих стандартів. Вона також зміцнює позиції учасників у переговорах з постачальниками. Партнерства, в тому числі створювані на основі обміну акціями і організації спільних підприємств, дають можливість освоювати канали виходу на закордонні ринки збуту завдяки кращому розумінню споживачів, дилерів і партнерів. 
Сфера транспортних послуг. Розвиток альянсів у цій сфері, перш за все в авіаперевезеннях, обумовлено глобалізацією економіки, створила передумови для виникнення міжнародних транспортних систем. суттєвими факторами є також жорстка конкуренція в зрілій галузі з низьким рівнем прибутковості і високими стандартами, прагнення бізнесу подолати законодавчі бар'єри при консолідації авіакомпаній. Участь транспортних компаній у міжгалузевих альянсах дозволяє їм диверсифікувати операції і виходити на нових клієнтів. Важливо відзначити, що роль держави та міждержавних органів в регулюванні діяльності таких альянсів винятково висока. Держава забезпечує жорсткий контроль безпеки польотів та якості послуг, сертифікацію партнерств. 
Фінансова сфера. Особливість фінансової сфери в 1990-ті роки - значна активізація процесів внутрішньогалузевої консолідації і міжгалузевого співробітництва банків. Головними мотивами тут є захист конкурентних позицій у зв'язку зі зрослими невизначеністю операцій у фінансовій сфері та мобільністю фінансових потоків, прискорене отримання видимих ​​результатів для клієнтів, тиск на конкурентів. Поряд з традиційним об'єднанням зусиль по консолідації коштів, обробці банківських чеків, роботі з мережами банкоматів і системами кредитних карт сучасні альянси дозволяють створювати нові та інтегровані види фінансових послуг. Не всі стратегічні альянси виявляються успішними. Можна назвати наступні варіанти завершення діяльності альянсів: альянс визнаний невдалим; виявилися суттєві розбіжності між партнерами щодо перспективних завдань, спільних цінностей, управлінської сумісності; виявилися межі розвитку в рамках формальної угоди; альянс більше не відповідає стратегічним цілям учасників; виникли нові можливості розвитку або розміщення ресурсів ; альянс досяг своїх цілей. Цьому відповідають і типові сценарії припинення діяльності альянсів: воно може бути запланованим або незапланованим, дружнім або недружнім, здійснюватися за взаємною згодою або за заперечення однієї зі сторін. Розрізняються і перспективи альянсів: припинення діяльності у зв'язку з поглинанням (злиттям), завершенням їх «життя», реорганізацією або реструктуризацією компанії. 
Російський капітал, претерпевающий глибоку еволюцію під сильним впливом усіх процесів, що виражають сутність глобалізації, не може залишатися осторонь від всесвітньої експансії ТНК і формованих ними МСА. Разом з тим переважна більшість російських промислових корпорацій (а тим більше банків) у порівнянні із зрілими зарубіжними ТНК поки не «альяноспособни» за різними необхідним для цього параметрами та критеріями, перш за все - за величиною капіталу, фінансового та науково-технологічним потенціалом. Цілком закономірно тому, що «когорта» потужних і конкурентоспроможних на глобальній арені російських ТНК поки знаходиться на початковій стадії свого розвитку, причому прогрес тут спостерігається головним чином лише в експортоорієнтованих галузях паливно-енергетичного комплексу та суміжних з ним секторах. 
Формування та розвиток потужних МСА з російською участю, що грають значну роль у світовому господарстві, відповідає не тільки потребампідприємницьких кіл, але й фундаментальним загальнонаціональним інтересам Росії, спрямованим на підвищення глобальної конкурентоспроможності її економіки. 
Отже, міжнародні стратегічні альянси в останні 20 - 25 років виступають як одна з вельми поширених проявів глобалізації економіки, її істотний невід'ємний елемент. В якості основного суб'єкта МСА утвердили себе домінуючі у світовій економіці, зрілі ТНК, операції яких міцно придбали дійсно глобальний характер. Для них МСА давно перетворилися на гнучкий, вільний від заформалізованість (організаційної, юридичної та ін) інструмент, який дозволяє на основі спільності інтересів носіїв таких альянсів досягати поставлених ними стратегічних цілей з меншими, ніж при використанні традиційних засобів концентрації і централізації капіталу (наприклад, злиття і поглинань), витратами. 

Висновки

Отже, міжнародні стратегічні альянси в останні 20-25 років виступають як один з вельми поширених проявів глобалізації економіки, її істотний невід'ємний елемент. Як основний суб'єкт МСА затвердили себе домінуючі  в світовій економіці, зрілі ТНК, операції яких міцно придбали дійсно глобальний характер. Для них МСА давно перетворилися на гнучкий, вільний від того, що заформалізував інструмент, що дозволяє на основі спільності інтересів носіїв таких альянсів досягати поставлених ними стратегічної мети з меншими, ніж при використовуванні традиційних засобів концентрації і централізації капіталу, витратами.

Існує багато МСА і є багато способів управління ними. Крім того, на їх ефективність істотно впливають міжкультурні відмінності і складнощі. Успіх альянсу багато в чому залежить від наявності інтелектуальних і підприємницьких навиків, уміння домовлятися про формування нових альянсів і управляти складними альянсовыми сітями. Це надає істотні конкурентні переваги для практичної діяльності МСА.

 Також існує декілька способів, за допомогою яких стратегічні альянси можуть розвиватися і управлятися найбільш ефективно:

1.       Першим важливим елементом альянсовой стратегії фірми є ретельне планування стратегічних альянсів. Вони можуть бути корисним інструментом або можливістю багатонаціонального зростання для багатьох підприємств із вагомих стратегічних причин.

2.       Другим найважливішим елементом є ведення, часто складних і тривалих, переговорів про стратегічний альянс і вибір сумісного партнера.

3.       Третім істотним елементом виступає визначення його точного типу і структури, які роблять можливою відповідну операційну ефективність.

4.       Четвертий необхідний елемент по створенню багатонаціональних стратегічних альянсів полягає в їх управлінні і просуванні. Ця робота включає виконання всього комплексу операцій, які необхідно зробити всередині чітко сформованих стратегічних структур.

Дані елементи необхідні для того, щоб у відповідних ситуаціях примушувати МСА працювати з високою ефективністю. Складність здійснення цієї задачі обумовлена необхідністю подолання географічних відстаней і міжособових відмінностей, неспівпаданням стратегічних потреб, часом, необхідним для проведення детальних переговорів і розвитку довір'я між партнерами, непередбаченими конкурентними кроками, міжнародними кризами і багатьма іншими чинниками впливу, що відбуваються. Наявність досвіду по створенню міжнародних стратегічних альянсів є одним з ключів до успіху.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

- міжнародні стратегічні альянси виступають як один з вельми поширених проявів глобалізації економіки і є її невід'ємним елементом;

- стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених в них держав;

- розвиток альянсів і партнерських відносин придбав в даний час і досягає в майбутньому набагато більшого розквіту. Багато фірм, які раніше рідко вступали до альянсів, тепер створюють їх регулярно;

- МСА дозволяють розвивати і покращувати операції, устаткування і процеси, забезпечують доступ до нових здібностей, нових знань і технологій; створити нові можливості, коли знаходишся в умовах все більш і більш гострій глобалізації економіки.

Список використаної літератури :

1.                           Актуальні проблеми економіки // В.А. Белошапка «Стратегические архетипы международных компаний и варианты распределения полномочий между менеджерами рыночных и операционных подразделений». № 5(71), 2007 г. стр. 8-14.

2.                           Вісник Київського національного торгово – економічного університету // Шаврук С. „Международные стратегические альянсы и многонациональное управление”. № 2, 2005 р. стор. 14-25.

3.                           Вестник Московского университета. Серия 18. Социология и политология. // Я. Дамиров «ТНК как фактор включения национальных хозяйств в мировую экономику». № 1, 2007 г. стр. 67-74.

4.                           Інвестиції: практика та досвід. // Гайдуцький І.П. „Економіка на перехресті інтересів держави і ТНК”. № 2, 2008 р. стор. 21-24.     

5.                           Российский экономический журнал // Е. Карпухина «К характеристике современных международных стратегических альянсов». №7, 2005 г. стр. 88-93.