Планирование бизнес-процессов в аптеке

Планирование  бизнес-процессов  в аптеке

 

  

Продолжаем  разговор о планировании бизнес-процессов  в аптеке, начатый  в прошлом выпуске  «Фармкружка».

Операция  по пересадке

Наиболее  часто аптечные предприятия сталкиваются с вопросом описания и планирования бизнес-процессов при внедрении той или иной системы автоматизации бизнеса.

К этому моменту  аптека (а чаще всего это уже  не просто аптека, а аптечная сеть) уже  имеет свои отлаженные бизнес-процессы, которые либо не описаны вообще, либо описаны частично. При этом «внедренцы», предлагающие аптеке свое программное обеспечение по автоматизации, представляют уже готовое решение, имеющее достаточно жестко прописанную структуру алгоритмов построения бизнеса. В какой-то степени это похоже на попытку пересадки искусственной нервной системы от компьютера к живому человеку — даже если система очень хороша, она не приживется.

Именно поэтому  использование готовых программ для автоматизации аптек очень  часто не дает положительного эффекта  и создает массу конфликтных  и проблемных ситуаций, и более того, получается парадоксальная вещь — чем проще программа, тем она оказывается полезней, а чем сложнее и совершеннее, тем выше вероятность того, что она просто «не приживется».

Поэтому, как  для того, чтобы повысить управляемость  и эффективность своей аптеки, так и для того, чтобы правильно выбрать программное обеспечение для автоматизации аптечного предприятия, необходимо уметь самостоятельно описывать собственные бизнес-процессы, а не полагаться на заезжих «гуру», продающих готовые решения. В конце концов  каждый бизнес по-своему уникален.

Как описать?

Для этого  существуют типовые модели выделения  бизнес-процессов: модель Цепочки добавления ценности (Value Сhain Model), которая была разработана проф. Гарвардской школы  бизнеса Майклом Портером в 1985 г., или ее вариант, адаптированный компанией PriceWaterhouseCoopers для международного использования, — модель IBL (The International Business Language).

Так, в рамках модели IBL описание бизнес-процессов  строится  с учетом процессов, добавляющих ценность конечному продукту компании (т.е. процессов, влияющих на мнение покупателя и его готовность купить), и обеспечивающих процессов, которые хоть и важны для бизнеса, для потребителя протекают незаметно.

К процессам  добавления ценности относят:

• MA — Маркетинг;

• DP — Разработка продуктов/услуг;

• PR — Производство продуктов/услуг;

• LD — Снабжение, доставка и распределение;

• CS — Продажа  и обслуживание клиентов.

Обеспечивающие  процессы включают в себя:

• BI — Совершенствование  деятельности предприятия;

• EM — Управление защитой окружающей среды;

• EX — Управление внешними связями;

• FA — Управление корпоративными службами/помещениями;

• FM — Управление финансами;

• HR — Управление персоналом;

• LG — Управление юридическими услугами;

• PM — Планирование и управление;

• PO — Снабжение;

• SY — Разработка и сопровождение систем и технологий.

Кроме того, большую популярность завоевали  так называемые тринадцатипроцессная модель и восьмипроцессная модель описания бизнеса.

Описание  бизнес-процессов производится при помощи разработанных для этого стандартов, таких  как классические современные стандарты методологии описания бизнес-процессов DFD, WFD, IDEF0, DFD в комментариях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко, IDEF3 и т.д.

В качестве примера  такого описания можно привести WFD-схему одного из подпроцессов, составляющих алгоритм работы отдела персонала компании (рис.).

Использование этих методик описания позволит получить точную карту бизнеса и резко повысит качество управленческого процесса и понимание происходящих на предприятии событий.

В тех случаях, когда у руководителя аптеки нет  возможности привлечь специалистов для полноценного описания бизнес-процессов, целесообразно хотя бы попытаться создать описание иерархической структуры работ (ИСР) (Work Breakdown Structure (WBS) аптеки.

ИСР, по сути, представляет собой попытку по кирпичику  от самых «нижних» процессов, которые  включают в себя алгоритмы действий уборщиков, провизоров, кладовщиков и другого персонала эксплуатационного уровня, добраться до «верхних» уровней, включающих действия управленческого персонала аптеки.

Алгоритм  этого достаточно прост, и его можно  представить в  виде четырех шагов:

Шаг 1: Идентифицируйте конечный продукт проекта — что должно быть поставлено клиенту в соответствии с ранее выработанными ключевыми заинтересованными лицами. Иначе говоря, выработайте критерии успеха, для аптеки в целом и каждого сотрудника в частности. Для того чтобы обеспечить соответствие между ИСР и текущим содержанием работы, проанализируйте существующую документацию (описание работ, должностные инструкции, положения и т.д.) и учтите, что критерии успеха должны быть конкретны и достижимы, с одной стороны, и подкреплены мотивацией — с другой.

Шаг 2: Разбейте продукт на главные субпродукты, т.е. разбейте действия каждого сотрудника на отдельные блоки, которые вы сможете  контролировать.

Шаг 3: Разбейте главные субпродукты до того уровня, на котором вы намерены установить контроль за исполнением и проводить интеграцию.

Шаг 4: Проведите  обзор и уточнение ИСР, обсудите полученную структуру с исполнителями  и руководителями аптеки.

Владимир  Корнюшин, консультант  по вопросам бизнеса  и права

Планирование  бизнес-процессов  в аптеке

 

  

В предыдущих статьях  мы уже говорили о  необходимости планировать  свой бизнес и в  качестве простейшей методики разобрали  алгоритм бизнес-планирования аптечного предприятия.

Бизнес-процессы — алгоритмы бизнеса

В отличие от бизнес-плана, который, хотя и может корректироваться, по определению статичен, реальный бизнес изменяется ежедневно и даже ежечасно. Сегодня вам привезли товар на склад на час позже, чем в прошлый раз, и ваш график запланированных дел «пополз», а завтра заболеет один из ваших первостольников и стажер-фармацевт «запорет» упаковку дорогостоящего товара. Знакома такая ситуация?

Одно из классических определений понятия «проект» (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед, торчащий) предполагает, что это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

То есть проект — это начало, конец, ресурсы, деньги. И внутри него могут происходить  различные изменения, однако они  должны быть управляемы и взаимосвязаны, для того чтобы мы могли получить в заданное время запланированный результат, причем в рамках первоначального бюджета.

Именно поэтому  первичное описание основных функциональных областей бизнеса, которое делается при составлении бизнес-плана, для  текущего управления аптечным предприятием не подойдет. Нужно более детальное и конкретное понимание происходящих внутри бизнеса процессов.

Поймите правильно

Проекты состоят  из процессов, и насколько хороши эти процессы, настолько эффективным  и качественным будет бизнес в  целом.

Определение того, что же такое бизнес-процесс, звучит довольно размыто. Например, PMBOK говорит о том, что процесс — это серия действий, приводящая к результату. Стандарт ISO 9000 — о том, что процесс — это любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выход. Что же это за результат, входы и выходы?

Возьмем для  примера работу первостольника в  торговом зале аптеки с покупателем. В данном случае входом для начала его работы на рабочем месте будет  постановка задачи со стороны руководителя. Причем эта задача может быть поставлена как неконкретно (иди и работай), так и конкретно (вручается должностная инструкция, где пошагово прописаны все действия сотрудника по работе с покупателями, приемке товара, выкладке товара и т.д.).

В итоге бизнес-процессы функционируют в любом случае, но в первом варианте они хаотичны и не направлены на конкретный и достижимый результат,  как следствие, здесь нет проекта.

А во втором случае мы не только расписали алгоритм действий, но и указали точки контроля, по которым мы будем оценивать работу провизора: правильность выкладки товара, наличие рекламаций и т.д., т.е. выходной продукт, который провизор должен «продать» аптеке и за который мы производим оплату его труда.

Собственно, именно при втором варианте и возникает само управление, поскольку, зная, что, где и когда должен сделать сотрудник, мы можем планировать, прогнозировать, контролировать и мотивировать его.

Помните «армейский»  принцип в менеджменте: «Все, что  может быть понято неправильно —  будет понято неправильно!» Поэтому, если вы четко не прописали требования к размещению ценников на витрине и ценник «повис» в метре от товара (что снизило ваши продажи на 30%), то кто в этом виноват?

Описывать или планировать?

Ответить  на вопрос о том, как же описать протекающие в аптеки бизнес-процессы, не так просто, поскольку алгоритмов для этого великое множество и в первую очередь выбор методики описания зависит от ваших целей.

Типовые бизнес-процессы достаточно часто разбиваются исходя из функций управления, например на блоки «управление финансами», «стратегическое управление», «организационное управление», «управление маркетингом», «управленческий учет», «экономическое управление», «логистическое управление», «управление персоналом». Однако этот подход, хотя и отличается универсальностью, вовсе не обязательно подойдет вам и вашим целям и задачам.

Так, для целей  автоматизации аптеки бизнес-процессы могут быть подразделены на такие  этапы, как «закупка товара», «приходование  товара», «проверка на брак/фальсификат», «расценка и маркировка товара», «розничная реализация товара», «получение итоговых данных», «получение аналитической информации», «коррекция планов на основе аналитики» или как-то иначе. Это будет зависеть от структуры программного обеспечения и… приведет вас к новым проблемам.