Максимизация стоимости компании

“Финансовый холдинг” 
Головная компания, исполняющая роль корпоративного центра, практически отпускает свои бизнес-единицы в свободное плавание и ставит перед ними достаточно лаконичные цели финансового характера. В этом случае выбор стратегии, ключевые вопросы оперативной деятельности, а во многом и функции контроля делегируются руководителю проекта, который лишь отчитывается по итогам периода о выполненных целях и достигнутых финансовых результатах. Центр в этом случае контролирует только денежный поток в рамках инвестиционной и финансовой деятельности, причем ограниченным образом. “Финансовый холдинг” является ярким образцом инвестиционного подхода к бизнесу, когда основной акцент делается на минимизацию риска путем широкой диверсификации холдинга. В итоге основная ориентация делается не на достижение успеха, а на избежание проигрыша. 
“Стратегический архитектор” 
В данном случае головная компания просто создает рамочную стратегическую канву, в рамках которой допустимы инициативы на местах, и по полной программе использует рыночные механизмы в отношениях с бизнес-единицами. Скажем, если есть ограниченный денежный ресурс на закупку товаров, то приоритетную поставку получает та бизнес-единица, у которой запланирована лучшая маржа и т. д. 
“Стратегический контролер” 
Эта модель приближена к “Оператору”. Основная инициатива находится наверху, но некоторые рыночные механизмы в отношениях между центром и бизнес-единицами включаются. Скажем, лучший бизнес-план, который разрабатывают бизнес-единицы (отделения), получает приоритетное финансирование. В данной модели корпоративный центр активно участвует в организации взаимодействия между бизнес-единицами, пытаясь максимально использовать эффект синергии. 
“Оператор” 
Согласно этой модели, головная компания чаще всего представляет собой достаточно большую по численности персонала структуру, которая занимается функционально всеми — и тактическими, и стратегическими — вопросами, начиная от планирования и заканчивая осуществлением контроля. Отделения на периферии порой оказываются некими марионетками.

“Финансовый холдинг” и “Оператор” (существует еще одно меткое название данной модели — “Отраслевой холдинг”) являются двумя разными полюсами в подходе  к организации корпоративного центра. В случае “Финансового холдинга”  вмешательство центра в операционную деятельность бизнес-единиц практически отсутствует. В варианте “Оператора” такое вмешательство является практически безграничным. Между двумя полюсами на самом деле можно выделить гораздо больше, чем две модели как это сделали в компании McKinsey&Co. Однако их различия могут быть не столь существенны, и в конечном итоге каждая из них будет тяготеть либо к одному полюсу, либо к другому.

На вопрос какая модель лучше, ответить естественно  невозможно. Все зависит от достаточно многочисленных факторов: состава и  специфики бизнес-портфеля, отраслевой принадлежности компании, степени развития и самостоятельности бизнес-единиц и даже от характера и настроения собственников бизнеса (см. рис. 2).

На рис. 2 сделана попытка соотнести различные  диапазоны изменения таких факторов с выбором той или иной модели корпоративного центра. На этой основе можно делать выводы о том, в какую  сторону двигаться при выборе модели корпоративного центра.

Итак, мы определились с подходом к составу бизнес-портфеля современной компании в условиях мировых тенденций глобализации, с методами снижения негативных последствий роста компании и расширения направлений деятельности, а также с выбором оптимальной модели корпоративного центра, который сможет эффективно координировать деятельность всех бизнес-единиц в рамках одного холдинга. Все это является комплексом базовых или подготовительных этапов на пути к организации бизнеса, ориентированного на генерирование стоимости. Следующими этапами для отечественных компаний должен стать комплекс мер по обеспечению своей “публичности”, повышению инвестиционной привлекательности и, наконец, обоснованию стратегии выхода на рынок капитала. Но это уже тема отдельной статьи.

 
Рис. 2. Факторы, определяющие выбор модели корпоративного центра

МАКСИМИЗАЦИЯ  СТОИМОСТИ – ЦЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

Автор статьи: Олег Черемных, М.В.А., С автором можно связаться по электронной почте cheremnykho@mtu-net.ru

По мере стабилизации экономического положения  России важнейшим фактором успешного  развития отечественных компаний в  долгосрочной перспективе является наличие фундаментальной цели развития бизнеса, соответствующей изменившейся ситуации и построение эффективной  системы управления, ориентированной  на достижение этой цели.

Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и  устойчивое процветание компании, является максимизация стоимости компании (т.е. богатства акционеров). Иными словами, развитие управленческих технологий убедительно доказало, что единственной целью любого коммерческого предприятия является максимизация стоимости, создаваемой для ее владельцев (акционеров).

Все остальное  – удовлетворение потребностей клиентов, следование определенной философии, “миссия” компании, построение корпоративной  культуры и т.д. (включая и достижение определенного размера чистой прибыли) – является лишь средством достижения этой основополагающей цели. Следовательно, управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе, а система управления бизнесом есть не что иное, как система управления стоимостью бизнеса.

Для того, чтобы построить эффективную систему управления стоимостью бизнеса, необходимо четко понимать, что такое стоимость бизнеса и как ее можно определить (или, по крайней мере, оценить с достаточной степенью точности для эффективного управления бизнесом).

Если стоимость  вещи представляет собой выраженную в денежном эквиваленте ценность вещи для ее владельца (т.е. способность  приносить владельцу определенную пользу); то стоимость бизнеса определяется способностью этого бизнеса (т.е. его  активов, персонала и т.д.) приносить  владельцу этого бизнеса денежную прибыль (точнее, денежные потоки, которые  владелец бизнеса может направить  на личное потребление, создание нового бизнеса, благотворительность и  т.д.).

Очевидно, что  чем более значительными являются ожидаемые в будущем чистые денежные потоки, тем более ценным для владельца  является бизнес и тем выше стоимость  этого бизнеса. Очевидно также, что  денежный поток, полученный владельцем бизнеса через год, является более  ценным для владельца бизнеса, чем  денежный поток, полученный через пять лет (так как в течение четырех лет полученные владельцем деньги могут находиться на банковском депозите и приносить неплохой процент, а также с учетом неизбежной инфляции).

Несомненно также что чем более рискованным является бизнес, тем выше вероятность того, что реальные денежные потоки окажутся меньше ожидаемых и, соответственно, тем ниже стоимость компании. Эти очевидные наблюдения лежат в основе метода дисконтированных денежных потоков (ДДП) – наиболее распространенного метода оценки стоимости компаний. Подробное описание этого метода выходит за рамки настоящей статьи и может быть найдено, например, в книге (2).

Хотя прогноз  ожидаемых денежных потоков, а также  расчет дисконтной ставки, определяемой рисками ведения бизнеса, носят  во многом субъективный характер, российский и зарубежный опыт показывает, что  эти значения могут быть определены с достаточной точностью для  их использования в системе управления компанией, а также в определении  оптимальной цены купли-продажи  пакета акций компании (единственно  объективной основой которой как раз и является стоимость компании, рассчитанная по методу ДДП).

Метод ДДП  является практически единственным методом, используемым для оценки стоимости  компании в зарубежных системах управления бизнесом, ориентированных на максимизацию стоимости компании, а также при  оценке потенциальных инвестиций и  объектов для приобретения или продажи. Именно применение метода ДДП позволило  выдающемуся инвестору – американцу Уоррену Баффету в течение нескольких десятилетий добиваться доходности инвестиций, более чем вдвое превосходящей доходность американского рынка акций. Поэтому финансовая модель расчета стоимости компании, основанная на методе ДДП, является ядром системы управления стоимостью компании.

Метод ДДП  может использоваться и в других целях; в частности, для расчета  стоимости торговой марки компании (который необходим, например, при  внесении торговой марки в уставной капитал совместного предприятия, а также при использовании  торговой марки в качестве залогового обеспечения кредита, выдаваемого  банком или финансовой компанией).

Важным элементом  системы управления стоимостью является механизм реализации стоимости (т.е. получения владельцем бизнеса денежного эквивалента стоимости компании). Стоимость компании, созданная в процессе ее развития, может быть реализована одним из трех путей: получением дивидендов акционером компании; продажей всего или части бизнеса стратегическому инвестору или продажей пакета акций компании на фондовой бирже (IPO).

Система управления стоимостью бизнеса основана на выявлении  и оптимизации ключевых факторов стоимости в различных элементах компании (в компании в целом, бизнес-единицах, региональных филиалах, функциональных подразделениях, бизнес-процессах, инвестиционных проектах и т.д.). Оптимизация ключевого фактора стоимости означает достижение такого значения этого фактора, при котором его вклад в стоимость компании (с учетом взаимодействия с другими факторами стоимости), является максимальным.

Фактором  стоимости является любой фактор, оказывающий влияние на стоимость компании – от уровня дебиторской задолженности до уровня мотивации коммерческих представителей. Факторы стоимости бывают внутренними (относящимися к самой компании) и внешними (относящимися к окружающей среде компании); количественными (поддающимися численному измерению) и качественными (численному измерению не поддающимися); финансовыми (измеряемыми в денежном выражении) и нефинансовыми (не имеющими денежного выражения).

Согласно  широко известному принципу Парето, 20% факторов стоимости вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% факторов и являются ключевыми  факторами стоимости (КФС). Среди  КФС можно, в свою очередь, выделить 20% важнейших факторов стоимости, вносящих наибольший вклад в стоимость  компании. Таким образом, искусство  менеджера состоит в выявлении  ключевых и важнейших факторов стоимости  и в построении системы структур и мер по оптимизации этих факторов стоимости (которая и становится системой управления стоимостью компании).

Первым шагом  в построении системы управления компании, ориентированной на стоимость  обычно является ознакомление высшего  руководства компании и членов советов  директоров с основами стоимостного подхода к управлению. Это может  быть осуществлено либо изучением специальной  литературы*, либо проведением корпоративного семинара, при котором высшие руководители компании и члены совета директоров одновременно в течение трех-четырех  дней в теории и на практике обучаются  основам стоимостного подхода к  управлению.

На втором этапе силами сотрудников компании либо с помощью сторонних консультантов  проводится так называемый комплексный бизнес-аудит компании (КБА). Задачей КБА является выявление ключевых и важнейших факторов стоимости в компании, определение степени их оптимизации (т.е. уровня максимизации стоимости компании), а также разработка наиболее общих (и наиболее эффективных) стратегий оптимизации КФС с целью максимизации стоимости компании.

Результатом КБА является либо отчет о проведении КБА (при проведении так называемого  экспресс-аудита компании); либо подробный внутренний информационный меморандум (ВИМ), в котором подробно описывается (с опорой на КФС) текущее положение компании с точки зрения максимизации стоимости, а также наиболее общие (и наиболее эффективные) стратегии оптимизации КФС с целью максимизации стоимости компании.

Следующим этапом в создании системы управления стоимостью компании является разработка стоимостного бизнес-плана (СБП) компании. Если в ВИМ описывается текущее состояние компании, то в СБП – желаемое (т.е. соответствующее максимально возможному в данных условиях значению стоимости компании), а также подробный план перехода из текущего состояния в желаемое.

Важнейшим преимуществом СБП по сравнению  с традиционным бизнес-планом является тот факт, что СБП построен на основе ключевых факторов стоимости, а  не функциональных показателей, как  традиционный бизнес-план. Поэтому  СБП является гораздо более эффективным  инструментом максимизации стоимости  компании, чем традиционный бизнес-план.

И, наконец, последним этапом в реализации системы  управления стоимостью компании является разработка и реализация системы оперативного управления, которая представляет собой совокупность мер и структур, направленных на разработку и реализацию оперативных планов работы подразделений и сотрудников компании (с целью выполнения стратегического плана по максимизации стоимости компании).

* (1) Скотт  М., Факторы стоимости, М.:, ЗАО  “Олимп-Бизнес”, 2000.

(2) Коупленд Т. и др., Стоимость компаний: оценка и управление, М.:, ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999.