Бізнес-план підприємства: ВАТ "АрселорМiттал Кривий Рiг"

 
* Випробування проводиться для  кругів діаметром 12 мм і вище. 

 

 

 

4.  Маркетинговий  план

Внутрішній ринок

 

  Місією ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» є виробництво якісної конкурентоспроможної продукції з урахуванням вимог та побажань її споживачів, інтересів партнерів, задовільнення вимог покупців на всіх етапах життєвого циклу продукції, відповідність вимогам нормативних документів та законодавчих актів.  
 Політика в області якості, орієнтована на споживача, передбачає аналіз звернень з питань якості продукції, із застосуванням коригувальних та попереджувальних дій.

Як показали підсумки споживання на внутрішньому ринку металопродукції, зниження в 2009 році склало близько 50%, при  цьому, метизні підприємства в кризовій ситуації знизили споживання і виробництво  на 35%.

 

Діагр. 2 Структура відвантажень металопродукції за видами продукції  в 2010 р.

 

• Загальна кількість договорів, укладених в 2009 році 585. 
• За 12 місяців 2009 укладено 198 договорів на відвантаження металопродукції з новими покупцями, на адресу яких з початку року відвантажено 39 877 тонн металопродукції, що склало 5,5% від загального обсягу реалізації з початку року. 
• «АрселорМіттал Кривий Ріг» за підсумками 2008 року обіймав 77% - в арматурі, 
• У 2009 році частка ТОВ «АрселорМіттал Кривий Ріг» становить 60%
• На відміну від арматури інших виробників, продукція ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» сертифікована за міжнародною системою якості ІСО, що дає суттєву конкурентну перевагу при її використанні в серйозних багатоповерхових проектах, будівництві промислових об'єктів і іншому великому будівництві.

Діагр. 3 Структура ринку арматури  (12 місяців 2010)

Також ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» є найбільшим виробником сталевої катанки в Україні.  
 У 2009 році підприємство реалізувало 294,6 тис. тонн катанки, в тому числі метизним підприємствам 221 тис. тонн. У сучасних умовах реалізація катанки-визначальний фактор внутрішніх продажів. На їх частку припадає 40% від загального обсягу. 
 За підсумками 2009 року частка ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» склала 61% і зросла в порівнянні з 2008 роком на 10%.

 

 

Діагр. 4 Структура ринку катанки (12 місяців 2010)

 

Збільшення частки ринку  по катанкі пов'язано, перш за все, з  оптимальною якістю продукції, широким  марочним ассортиментом, гнучкою ціновою  політикою, спрямованою на врахування інтересів споживача. Важливим чинником успішної роботи є забезпечення найкоротших  термінів відвантаження, які для  стандартних марок сталі становлять до 5 днів. Відвантаження на адресу метизних заводів було і залишається пріоритетним в порівнянні з іншими підприємствами, включаючи експорт.

Реалізація широкого сортаменту металопродукції, що відповідає вимогам  споживачів, є одним з найважливіших  завдань у збутовій політиці підприємства.

 

Експорт

 

За підсумками 2009 року ВАТ  «АрселорМіттал Кривий Ріг» було відвантажено 4 436,69 тис. мт. металопродукції (4 403,08 тис. мт. металопрокату та 33,611 тис. т. чугуна).   
 У 2009 р. ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» постачало свою продукцію у 61 країну світу.   
 Головними ринками збуту металопродукції підприємства традиційно є регіони Африки, Близького Сходу, Перської затоки, СНД, ЄС, Іран, Турція. На долю цих регіонів приходиться 74,26% усього експорту підприємства.   
 Одним із пріоритетних ринків підприємства у 2009 р. є ринок СНД. Підприємство регулярно постачає металопродукцію на даний регіон. Незважаючи на високу конкуренцію з боку російських, українських та молдавських виробників, металопрокат будівельного призначення виробництва ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» завжди у великому попиті.   
 У 2009 році у країни СНД було відвантажено 494,275 тис. мт. металопродукції виробництва ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», що складає 11,62% від загального експорту.   

 

 

 

 

 

 

 

5.  План виробництва  продукції

Проведемо аналіз виробничих витрат. Згідно з фінансовою звітністю  аналіз та формування витрат виконується  безпосередньо по цехам комбінату  з виявом відхилень фактичних  показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ  «АрселорМiттал Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

Оскільки витрати формуються  безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень  від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як  «стандарт - кост» - метод  нормативного обліку і регулювання  витрат.

Ця система визначення витрат підходить підприємству, оскільки діяльність його цехів складається  із однакових чи постійно повторюючихся  операцій.

В залежності від рівня  управління періодичність обліку може складати від години (облік у реальному  масштабі часу) до місяця і року, що дозволяє своєчасно виявити і  попередити перевищення видатків, збільшити  рівень технологічної, організаційної та планової дисципліни.

Розглянемо методику обліку та аналізу зміни норм та відхилень  від них.

Головною метою обліку, класифікації та аналізу зміни норм і відхилень від них є визначення того, як вплине на рівень кожної статті витрат зміна нормативу у ході виробництва і відхилення від  фактичних витрат. Всі види групують за причинами, центрами відповідальності із вказанням частоти виникнення і розміру зміни чи відхилення по абсолютній величині.

На основі аналізу інформації про зміни і відхилення визначають основні фактори, причини і підрозділи, що впливають на зміни рівня витрат. Виробляються оперативні міри дії, з  метою усунення чи зменшення відхилень  чи перерахування нормативу.

Результати цього аналізу  слугують також вихідним матеріалом для вдосконалення конструкції, технології, рівня організації виробництва  нормування, планування, обліку, стимулювання, прогнозування виконання плану  по витратам і собівартості продукції.

Нормативна база підприємства своєчасно оновлюється по мірі технічного розвитку, удосконалення організації  виробництва і управління. Для  оперативного внесення змін до нормативної  бази встановлюється порядок їх оформлення первинними документами, які складають  зацікавлені служби і цехи, а також  обліку змін норм і нормативів по конкретним видам продукції причинам і виконавцям.

Данні обліку систематично узагальнюються для аналізу і  прийняття управлінських рішень.

Також на підприємстві ведеться облік відхилень від норм витрат. Оперативне виявлення і поточний облік відхилень від норм витрат слід вести по конкретним видам продукції  і однорідним групам.

Відхиленням є перевитрати  чи економія, що виявлені після порівняння факту з нормативом, всілякі доплати, що викликані організаційно - технічними недоліками, а також відступу від  кошторисів витрат на обслуговування виробництво і управління.

Також проводиться облік  витрат на виробництво. Метою цього  обліку є виявлення фактичних  прямих витрат на виробництво певного  об’єму  продукції у розрізі  місць витрат та виробів, як суми нормативів та відхилень від них з урахуванням премій, що виплачені за виготовлені вироби, втрат від браку і зміни розмірів незавершеного виробництва.

На підприємстві проводиться  облік основних видів витрат і  відхилень від норм на обслуговування виробництва і управління. Методика нормативного обліку витрат на склад  і експлуатацію обладнання, цехових, загальнозаводських, транспортно - заготівельних, позавиробничих і інших витрат суттєво  не відрізняється від методики обліку інших витрат. Цей облік повинен  виявити не лише фактичні витрати, але  і відхилення від затверджених кошторисів в цілому і за статтями. За допомогою  такого обліку є змога обліковувати витрати на обслуговування виробництва  і управління у розрізі статей витрат і оперативно виявляти відхилення від затверджених кошторисів.

 Для регулювання рівня  витрат вироблена система заходів  по управлінню витратами у  процесі виробництва у розрізі  причин відхилень, центрів витрат, місць витрат, центрів відповідальності  і підприємства в цілому для  вирішення всіх задач, що розглядалися  вище.

ВАТ «АрселорМiттал Кривий Ріг», є одним із найбільших підприємств металургійного комплексу України.

Проаналізувавши фінансово - економічні показники рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості  підприємства можна зробити висновок про збільшення вказаних показників на протязі 2009 та 2010 років.  

Окрім фінансово - економічних  показників було проаналізовано також  положення, що займає підприємство на ринку продукції чорної металургії. 

ВАТ "АрселорМiттал Кривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:

 

• ВАТ "Азовсталь";
• ВАТ "Запоріжсталь";
• ВАТ " АрселорМiттал Кривий Ріг".

Конкуренція на ринку продукції  металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на  вітчизняному ринку діє 3 великих  виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.

Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку  і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "АрселорМіттал Кривий Ріг" та  ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту

Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування  за витратами, яка передбачає намагання  за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без  втрати досягнутого високого рівня  якості.

Згідно з фінансовою звітністю  аналіз та формування витрат виконується  безпосередньо по цехам комбінату  з виявом відхилень фактичних  показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ  «АрселорМіттал Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

 

6. Організаційний  план 

ВАТ «АрселорМiттал Кривий Ріг», як одне із найбільших підприємств металургійного комплексу України має складну організаційну структуру.

Вищим органом управління Товариством є Загальні збори  акцiонерiв. Виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною дiяльнiстю, є Правління Товариства. Контроль за дiяльнiстю Правління  Товариства здійснює Спостережна рада, яка складається з сімох осіб i представляє інтереси акцiонерiв. Керівництво  роботою Правління здійснює Голова Правління, який уповноважений керувати поточними справами Товариства. Органiзацiйна  структура Товариства є лiнiйно-функцiональною i передбачає передачу Головою Правління  повноважень та вiдповiдальностi по виконанню окремих функцій процесу  управління дiяльнiстю Товариства своїм  заступникам та директорам. Директори i заступники Голови Правління, для  вирішення покладених на них задач, мають в своєму безпосередньому  пiдпорядкуваннi пiдроздiли:

• Технічний директор-головний інженер;
• Директор з виробництва;
• Директор з зовнiшньоекономiчних зв’язків, маркетингу та збуту;
• Директор з енергетики-головний енергетик;
• Комерційний директор;
• Директор з транспорту;
• Фінансовий директор.

Складемо SWOT - аналіз для ВАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»

SWOT - метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: strengths (сильні сторони), weaknesses (слабкі сторони), opportunities (можливості) і threats (загрози).

 

 

Можливості:

• Співробітництво із закордонними підприємствами;
• Розширення сировинної бази;
• Наявність програми підтримки підприємств гірничо – видобувної галузі;
• Розвиток енерго- та матеріалозберігаючих технологій;
• Впровадження системи екологічного контролю за виробництвом;
• Підвищення рівня кваліфікації персоналу.

 

Загрози:

• Інфляційні процеси у економіці країни;
• Нестабільність законодавчої бази;
• Нестабільність політичної системи;
• Застарілість засобів виробництва;

 

Сильні сторони:

• Ефективна організація процесу прийняття рішень;
• Висока якість продукції;
• Низькі питомі затрати;
• Інформованість про ринок;
• Наявність стратегії завоювання ринку;
• Ефективна цінова політика;
• Підвищення фінансової стійкості;
• Посилення контролю за витратами.

 

Слабкі сторони:

• 1. Нестабільний рівень підготовки та перепідготовки кадрів;
• 2. Високі витрати на оновлення засобів виробництва;
• 3. Відсутність достатнього контролю <span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New