Сводный бюджет

     Содержание 
 

Введение

1. Планово-аналитические инструменты, используемые для составления отдельных подбюджетов, выходные формы.
2. Корректировка показателей сводного бюджета.
3. Задача.

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей. [2]

     Организация должна располагать соответствующей  методологической и методической базой  разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический  блок бюджетного процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. 

     Разработка  регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей  составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. [3]

     Из  схемы 1 видны стадии, бюджетного процесса, которые необходимы для правильного  функционирования бюджета:

     

     Схема 1. Стадии бюджетного процесса 

     Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения "основной бюджет", "мастер-бюджет".хх

     Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной части. Оптимальным  является такой бюджет, в котором  доходы предприятия равны его  расходам. Бюджет предприятия может  быть как дефицитным, так и профицитным. В дефицитном бюджете расходы превышают доходы, в профицитном — доходы выше расходов предприятия. Доходная часть бюджета составляется на основе разрабатываемых предприятием планов производства и реализации продукции, планов повышения прибыли и финансовых поступлений, а также других видов доходов. При этом необходимо учитывать остатки денежных средств на балансовых счетах предприятия. На основе этих данных разрабатываются сводный бюджет финансовых поступлений на месяц, квартал, год. Он служит основой для формирования расходной части бюджета предприятия на соответствующий контрольный период. Расходная часть бюджета предприятия планируется на основании следующих данных: — плана-графика налоговых выплат;

        — бюджета фонда оплаты труда  персонала;

        — плана-графика платежей во  внебюджетные фонды;

        — бюджета материальных затрат;

        — бюджета электроэнергии;

        — плана-графика погашения кредитов;

        — бюджета прочих расходов.

      Сводный бюджет состоит из трех бюджетов первого  уровня - операционного, инвестиционного  и финансового. Часто в отечественной  литературе финансовый бюджет определяют еще как "бюджет движения денежных средств" или "денежный бюджет". Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платежеспособность компании.[2]

     Операционный  бюджет фокусируется на моделировании  будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.[1]

     Инвестиционный  бюджет - подбюджет 1-го уровня, рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

      Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня , его цель планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

      "Выходными"  результатами бюджетного процесса  являются плановые формы сводной  финансовой отчетности:

      • отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) "выходная" форма операционного бюджета. Отчет о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Исчисляется как сумма себестоимости выпуска продукции, реализованной в течение бюджетного периода + величина прямых коммерческих расходов + величина постоянных затрат. Различают себестоимость реализации отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость реализации продукции предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.

      • отчет о движении денежных средств  и отчет об изменении финансового  состояния - "выходные" формы финансового  бюджета.

      Отчет о движении денежных средств - документ, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

      Отчет об изменении финансового состояния - документ, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период;

      • отчет об инвестициях - "выходная" форма инвестиционнoгo бюджета. Отчет об инвестициях - основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период;

      • баланс - интегральная "выходная" форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный  бюджет предприятия.

      Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов (или  подбюджетов) второго уровня:

      • бюджета продаж;

      • бюджета производства;

      • бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

      • бюджета постоянных (общехозяйственных  и общих коммерческих) расходов;

      • бюджета закупок. [3]

      В свою очередь, некоторые бюджеты  второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты  четвертого уровня и т.д. В зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат - бюджетом     4 -го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета характерна многоступенчатая иерархическая структура.

      Каждый  из подбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную нишу и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании. В процессе составления бюджета на предприятии рекомендуется выделять важнейшие центры ответственности или так называемые центры принятия управленческих решений:

      1) центр по доходам, включающий  такие службы, как маркетинговая,  коммерческая и другие управления;

       2) центр по расходам, объединяющий  проектные, производственные, ремонтные  и иные службы;

       3) центр по прибыли, состоящий  из финансовых, плановых и экономических  управлений;

       4) центр по инвестициям, включающий  управление технического развития  предприятия, службы по работе  с персоналом и др. [1] 
 
 
 
 

     Рис.1 Иерархическая структура сводного бюджета.  
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

2. 

     Система внутреннего контроля исполнения бюджета  — это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная  для анализа и оценки эффективности  управления ресурсами, затратами, обязательствами  компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей  деятельности, сравнение объемов  и затрат с бюджетными стандартами  и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

     • текущее принятие управленческих решений  на различных уровнях организационной  иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных  альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в  течение всего бюджетного периода  ведется структурными подразделениями — объектами планирования;

     • поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим  управленческим службам (субъектам  планирования);

     • анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций руководству  по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров  ответственности. [1]

     Бюджетное управление дает руководителям более  четкое представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. Для понимания, где и когда, как и для кого, вы собираетесь производить и продавать продукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.

     Грамотно  поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее» и понять, как будет  выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

     Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.