Основы бюджетирования

Бюджетирование  в системе управления финансами предприятия

Зачастую под управлением  финансами подразумевают существующую на предприятии систему финансового учета и отчетности, позволяющую оценивать результативность деятельности компании, эффективность работы подразделений, рентабельность и т.п. Действительно, без продуманной и стабильной работающей системы учета принимать управленческие решения затруднительно. Однако само по себе существование системы учета не позволяет построить полноценную систему управления предприятием, так как в такой ситуации руководство является пассивным потребителем отчетных данных за истекший период:

Рис 1.1. Управление финансами  без бюджетирования

В такой ситуации поле для принятия управленческих решений  сильно ограничено, так как руководство  оперирует уже свершившимися  фактами и получает данные в тот  момент, когда менять что-либо уже  поздно.

Поэтому следующим  шагом после построения системы  финансового учета становится внедрение  на предприятии системы внутрифирменного бюджетирования, которая дает возможность  предвосхитить неприятный поворот  событий и своевременно принять  управленческое решение. Тем самым бюджетирование позволяет руководству принимать более активное участие в оперативном и стратегическом управлении предприятием:

Рис 1.2. Роль бюджетирования в управлении финансами

При этом роль бюджетирования в системе управления предприятием не сводится только к планированию, хотя планирование является неотъемлемой частью бюджетирования. Основные функции бюджетирования представлены на схеме:

Рис 1.3. Основные функции  бюджетирования

Функция планирования заключается в детальной разработке плановых показателей деятельности всех подразделений. Планы могут составляться на различные периоды, исходя из их назначения. Оперативные планы составляются, как правило, на очередной месяц или квартал, тогда как стратегические планы могут составляться на период от 1 до 5 лет и даже больше.

Отслеживание  исполнения заключается в фиксации фактических данных в системе бюджетирования для их последующего сравнения с плановыми показателями. Фактические данные должны учитываться в системе бюджетирования в тех же разрезах, в которых производится планирование, это обеспечивает наглядное сравнение данных.

Функция контроля состоит в анализе отклонений фактических показателей от плановых и выявлении причин таких отклонений. Также функция контроля обеспечивает своевременное принятие решений еще до момента возникновения отклонения. Например, если одно из подразделений истратило заложенную в бюджете на месяц сумму уже в середине месяца, система контроля исполнения бюджетов должна просигнализировать руководству, что затраты по этой статье в конце месяца, скорее всего, превысят плановые. В случае отклонения показателей от плана на месяц, может быть скорректирован, например, план на квартал. Таким образом, бюджетирование предполагает непрерывное планирование, то есть утвержденный план может подлежать обоснованным корректировкам.

Существенным отличием бюджетирования от простого планирования является функция установки целей и мотивации. Утвержденный бюджет может быть не просто прогнозом деятельности на следующий период, но скорее ориентиром или даже требованием для руководителя подразделения и компании. Например, бюджет продаж на следующий месяц часто является не столько прогнозом, сколько "заданием" отделу продаж, за выполнение которого руководитель несет ответственность. От степени выполнения такого плана может зависеть вознаграждение руководителя. Таким образом, система бюджетирования может тесно взаимодействовать с системой мотивации на предприятии.

Функции контроля и  установки целей служат также  для обратной связи с функцией планирования. На планирование очередного периода будут влиять как пожелания  руководства в установке целей, так и результаты контроля исполнения бюджетов в предыдущих периодах. Так, если бюджет затрат на оплату труда превышался в течение нескольких периодов, то в последующем бюджете эта статья затрат может быть увеличена, даже если поставлена задача сократить затраты на персонал.

Основные  виды бюджетов

Все функции системы  бюджетирования действуют в рамках разработанного набора бюджетов. Под бюджетом понимается спроектированная форма, состоящая из определенного набора статей, характеризующих ту или иную область деятельности (например, закупки или продажи), либо работу предприятия в целом (например, все доходы и расходы компании за период). В частности, предприятие может выбрать для себя следующий формат бюджета общепроизводственных расходов:

Таблица 1.1. Пример формы бюджета

Именно в привязке к этим статьям бюджета будет осуществляться планирование и отслеживание выполнения плана. Планируются не общепроизводственные расходы в целом, а именно в тех разрезах, в которых они представлены в бюджете. В этих же разрезах будет представлена отчетность по фактическому исполнению бюджета. Такой подход обеспечивает удобное сравнение плановых и фактических показателей.

Контроль и установка  целей также выполняются в  привязке к конкретным бюджетам. Например, если существует ограничение на затраты  электроэнергии, то такая статья обязательно присутствует в бюджете общепроизводственных расходов, и именно по этой статье бюджета производится контроль.

Каждое предприятие  может самостоятельно выбрать набор  необходимых бюджетов и разработать  их структуру. Как правило, набор бюджетов в торговой компании будет отличаться от набора производственного предприятия. На практике предприятия используют однотипные бюджеты, которые можно классифицировать следующим образом:

Рис 1.4. Основные виды бюджетов

Состав финансовых бюджетов в целом повторяет набор основных финансовых отчетов (Отчет о доходах и расходах, Отчет о движении денежных средств, Баланс). Эти бюджеты ориентированы на планирование и отслеживание деятельности предприятия в целом либо его обособленных бизнес-единиц.

Операционные  бюджеты являются основным инструментом оперативного финансового планирования и контроля. Набор операционных бюджетов в разных компаниях может сильно отличаться. Операционные бюджеты, как правило, делятся по функциональным участкам: продажи, закупки, производство и т.д. Составление операционных бюджетов является основой для сведения финансовых бюджетов.

Набор вспомогательных бюджетов также может сильно разниться. Без таких бюджетов иногда трудно свести финансовые бюджеты. Например, в бюджете денежных средств планируемая сумма поступлений по полученному кредиту может быть взята только из финансового плана. В операционных бюджетах, как правило, данных об инвестиционной и финансовой деятельности компании нет, поэтому разрабатываются специализированные вспомогательные бюджеты.

Последовательность  составления бюджетов

Для того чтобы составить, например, бюджет доходов и расходов на очередной период, необходимо сначала составить все операционные бюджеты, в которых будут спланированы все показатели, которые используются в этом финансовом бюджете. Таким образом, операционные и вспомогательные бюджеты составляются, как правило, до сведения финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты, в свою очередь, также взаимосвязаны  между собой. Например, перед тем, как планировать производство продукции, необходимо оценить возможные объемы продаж в этот период, а также  требуемые остатки готовой продукции на складе на конец периода. Во многих случаях планирование на очередной период начинается с бюджета продаж, так как он не зависит от других бюджетов и определяется ситуацией на рынке и прогнозами службы сбыта. В других условиях бюджетирование может начинаться с бюджета производства, в этом случае бюджет продаж будет, наоборот, производным. Такая практика существует в компаниях, имеющих ограниченные производственные мощности, не позволяющие удовлетворить весь спрос, а также в случаях, когда особенность производственной технологии не позволяет оперативно изменять объем производства в соответствии с изменяющимся спросом.

Последовательность  составления бюджетов, основанная на бюджете продаж, представлена на схеме:

Рис 1.5. Последовательность составления бюджетов

На схеме видно, что бюджет продаж, а также вспомогательные бюджеты являются независимыми, а все остальные бюджеты могут быть сформированы строго последовательно, так как опираются на данные предшествующих бюджетов.

Структура компании для целей  бюджетирования

Процесс бюджетирования всегда привязан к организационной  структуре компании. Так, бюджет продаж может составляться отдельно для  каждого сбытового подразделения, после чего консолидироваться в сводный бюджет продаж компании. Это позволит контролировать каждое подразделение в отдельности.

Подразделения компании, которые вовлечены в процесс  бюджетирования (т.е. для которых  составляются какие-либо отдельные бюджеты или ведется отдельный контроль), называются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Бюджеты в разрезе ЦФО могут составляться как в виде отдельных бюджетов, так и в одном бюджете в разбивке по ЦФО:

Рис 1.6. Бюджеты по ЦФО  и консолидированный  бюджет 

Таблица 1.2. Разбивка по ЦФО в  рамках одного бюджета

Однако не для всех ЦФО есть смысл создавать полный комплект бюджетов. Например, нет смысла составлять бюджет продаж для отдела бухгалтерии. Для подразделения, не являющегося отдельной бизнес-единицей, нет смысла составлять бюджет доходов и расходов. Поэтому для целей бюджетирования определяют следующие виды ЦФО:

Центры дохода – ЦФО, отвечающие за доходы компании. Центрами дохода являются, как правило, сбытовые подразделения. Для центров дохода имеет смысл составлять бюджет продаж, а также бюджеты общехозяйственных и коммерческих расходов.

Центры  затрат – ЦФО, которые несут ответственность только за свои затраты. Это, главным образом, отдел закупок и производство. К центрам затрат также относится большинство служебных подразделений компании, таких как бухгалтерия, служба IT, административно-хозяйственный отдел, отдел рекламы и т.д. Для центров затрат имеет смысл составлять бюджеты общехозяйственных расходов. Различают также Центры нормативных и управленческих затрат. Центр нормативных затрат отвечает за удельную сумму затрат, то есть за затраты на единицу продукции. К центрам нормативных затрат, как правило, относят производственные подразделения. Центры управленческих затрат отвечают за совокупную величину расходов по статьям. Например, отдел бухгалтерии отвечает за сумму затрат на канцтовары за месяц.

Центры  маржинального дохода – ЦФО, которые отвечают за маржинальный доход (разницу между выручкой и прямой себестоимостью продаж). Такие ЦФО определяют как доходы, так и себестоимость проданных товаров или продукции, но не несут ответственности за все накладные расходы. К центрам маржинального дохода можно отнести, например подразделение, осуществляющее платный сервис. Такой отдел несет ответственность за объем оказанных услуг и их прямую себестоимость, а следовательно, и за маржинальный доход, но не отвечает, например, за затраты на бухгалтерское обслуживание этого отдела. Для центров маржинального дохода имеет смысл составлять все основные операционные бюджеты за исключением бюджета общехозяйственных расходов.

Центры  прибыли - ЦФО, отвечающие за собственную прибыльность. Такие подразделения, как правило, считаются отдельными бизнес-единицами в рамках компании. Они отвечают, не только за доходы и себестоимость, но и за все накладные расходы, таким образом, несут ответственность за величину чистой прибыли подразделения. К центрам прибыли могут относиться, например, отдельный филиал или отдельное направление бизнеса. Для центров прибыли составляются все операционные бюджеты, а также бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Вспомогательные бюджеты и прогнозный баланс могут не составляться, если этого не требует бюджетный регламент.

Центры  инвестиций – ЦФО, отвечающие за капитальные вложения. К центрам инвестиций можно отнести отдел НИОКР, подразделения, осуществляющие строительство и закупку основных средств для предприятия. Для центров инвестиций составляют план капитальных затрат.

Настройка структуры компании

Настройка структуры компании в системе "1С:Управление производственным предприятием 8.0" производится в справочнике "Подразделения" (Меню Справочники -> Предприятие -> Подразделения). Этот справочник позволяет описать иерархическую многоуровневую структуру компании.

Рис 1.7. Справочник "Подразделения"

На форме списка этого справочника в окне слева  представлена вся структура компании в виде иерархии, а в окне справа – содержание выбранного элемента, т.е. список подчиненных подразделений.

При создании нового подразделения или редактировании существующего указывается наименование подразделения, а также в поле "Группа" указывается ссылка на подразделение, которому оно подчинено.

Рис 1.8. Редактирование данных о подразделении

Если это подразделение  верхнего уровня иерархии, поле "Группа" остается пустым.

Для каждого подразделения  необходимо указать вид ЦФО, выбрав его из справочника "Виды ЦФО":

Рис 1.9. Выбор из справочника "Виды ЦФО"

В этом справочнике изначально содержатся предопределенные элементы, соответствующие основным видам ЦФО, рассмотренным в предыдущем разделе. Пользователь может пополнить список видов ЦФО дополнительными значениями. Для этого достаточно добавить в справочник новый элемент.

 Практикум № 1. Настройка  структуры компании