Финансовый бюджет: понятие и краткая характеристика основных элементов

     Классификационными  признаками также могут быть:

• Степень обобщения информации;
• Периодичность предоставления;
• Способ планирования;
• Механизм использования.

     По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета  – объединить суммировать бюджеты  структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные  бюджеты.

     К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок и т.д

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный на два-три года, долгосрочный на три года и более.

     Таким образом, бюджетирование может включать любой период времени, причем, чем  больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен. В основном период составления бюджета зависит  от особенностей бизнеса, уровня детализации  показателей и поставленных перед  менеджерами управленческих задач.

     По  способу планирования бюджеты подразделяются на дискретные и скользящие.

     Дискретный  бюджет разрабатывается на годовой  основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и  метод непрерывного планирования, формировать  так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется  новый, охватывающий данные прошедших  периодов и интегрирующий возникающие  изменения.

     Скользящие  бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в  году, когда составляют бюджет, а  непрерывный процесс, при котором  руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с  учетом новых обстоятельств.

     По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

     Статический бюджет — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют  нормальному уровню деятельности предприятия. Недостатком статического бюджета  является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому  плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий  бюджет — это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона. Поэтому  им предусматривается несколько  альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для  ситуаций, связанных с разнообразной  деятельностью и непредвиденными  изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при  изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

     Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• приростной бюджет, формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

 
     

1. Финансовый  бюджет, его характеристика

 

     Разработка  финансовых планов является одним из основных средств контактов с  внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость  активов организации и возможность  ее эффективной деятельности.

     Цель  финансового плана — представить  достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может  рассчитывать, а заимодавец — о  способности потенциального заемщика обслужить долг.  

     Подготовленный  надлежащим образом финансовый план, может быть использован для оценки резервов фирмы разработки ее детального бюджета. Так, бизнес-план является руководящим  документом, в котором детально расписано, как, когда и на что будет расходоваться  капитал, а также указываются  цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса. Таким образом, финансовый план является ключевым разделом бизнес-плана и  просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции  или услуг.

     С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия  заключается в построении основного  бюджета, представляющего собой  систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

     Финансовый  бюджет является главной частью основного  бюджета, и играет важную роль в планировании и прогнозировании финансового  плана любого предприятия.

     Основной  бюджет – это финансовое количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей.

     Основной  бюджет (или общий, генеральный) состоит  из трех обязательных финансовых документов:

• прогноза отчета о прибылях и убытках;
• прогноза отчета о движении денежных средств;
• прогноза балансового отчета.

     Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.

     Операционный  бюджет состоит из: бюджета продаж; бюджета производства; бюджета производственных запасов; бюджета прямых затрат на материалы; бюджета производственных накладных  расходов; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов; прогнозного отчета о прибыли.

     Финансовый  бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования  в будущем периоде.

     Финансовый  бюджет состоит из:

     - бюджета движения денежных средств;

     - инвестиционного бюджета;

     - прогнозного баланса.

     Бюджет  движения денежных средств – это  план движения расчетного счета и  наличных денежных средств в кассе  предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной  деятельности. Он показывает возможные  поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений  за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская  задолженность).

     Составление бюджета движения денежных средств, призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования  денежных средств предприятия на предстоящий период. Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на несколько лет) с максимально  возможной детализацией внутри него.

     В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т.е. те денежные средства, которые реально  могут поступить на расчетный  счет компании в данный бюджетный  период.

     Расходная часть бюджета движения денежных средств – это все расходы, связанные с выпуском товарной продукции, которые предприятие понесет  и должно будет оплатить. В случае, если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода  и все деньги, полученные из всех источников за определенное время, будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, то руководители организации будут вынуждены искать дополнительные источники денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств).

     В бюджете инвестиций (капитальных  затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. При составлении  проекта бюджета инвестиций организации  исходят из планов по обновлению парка  оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального  выполнения графика основания средств  на начало бюджетного периода.

     Расчетный баланс, или прогноз по балансовому  листу - это прогноз соотношения  всего, чем располагает предприятие  на данный момент, т.е. активов и пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в  процессе реализации других бюджетов.

     Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

     Активы - это все имущество, все ресурсы  в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции  и т.п.), а также обязательства  потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие.

     Пассивы - это те обязательства, которые будет  нести предприятие или фирма  перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья и т.п.

     Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном  балансе были отражены все ресурсы, вовлеченные в данное предприятие. Без расчетного баланса, т.е. без  определения всего того, что, так  или иначе, вовлечено в данное предприятие, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т.п.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает  долгосрочное планирование. Таким образом, бюджетирование - процесс планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации.

     Прежде  всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений  с целью прогнозирования финансовых результатов. Бюджеты должны дать руководителям  компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании и т. п.

     Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетное  планирование базируется на следующих  обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

     Процесс бюджетирования включает в себя ряд  важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).

     Бюджетирование  позволяет предпринимателю так  спланировать деятельность фирмы, чтобы  обеспечить получение фирмой максимально  возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

     Рост  бизнеса может на время замаскировать  плохой контроль над затратами, но рано или поздно подъем заканчивается  или замедляется. Порой при быстром  развитии предприятия руководство  не уделяет должного внимания затратам. Так издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного  роста, а не в период спада.