Брикетирование как инструмент управления развития работы предприятий

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

       Скрипниченко О.О.   Ф-431

Сегодня много говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся ныне в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

В статье исследуется один из самых эффективных направлений
стратегического управления - бюджетирования. Определена сущность и задачи
процесса  бюджетирования на уровне  предприятий.  Разработана схема бюджета  финансовых результатов. Доказана возможность предварительного сопоставления будущих расходов и доходов  предприятий,  осуществление  оценки  принятия операционных и финансовых управленческих решений, гибкого реагирования на изменение внешних  и  внутренних  условий  функционирования предприятий.

Эффективность предпринимательской деятельности зависит, в первую очередь, от ее планирования и оценки. Любой предпринимательский мероприятие, связанное с расходами и ориентированный на прибыль, требует расчетов и оценки. Оценка предпринимательской деятельности состоит из оценки ее составляющих, таких как: издержки производства и прибыль, финансы, налоги, рынок как объект маркетинга, кредиты и т.п.. Однако оценка отдельных, даже очень важных ее составляющих в отрыве от всей производственной экономической системы скорее всего приведет к ошибкам, которые, в свою очередь, создадут «зону риска» именно там, где пренебрегли  оценкой.

Наиболее объективную оценку предпринимательской деятельности, возможность своевременного выявления «слабых» мест, обеспечение адаптации
предприятия к внешним изменениям, нивелирование неблагоприятного воздействия факторов внешней среды, а также способность гибко реагировать –эти изменения дает бюджетирования. Бюджетирования является рабочим инструментом, включает в себя все стороны деятельности предприятия: его производственные, технико-технологические, маркетинговые, финансовые, инновационные, инвестиционные те другие аспекты.

Вместе с тем, процесс бюджетирования базируется на общей концепции развития предприятия, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии и представляет собой единую систему взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. [6, с. 367]. К сожалению, для руководителей отечественных предприятий процесс бюджетирования на уровне предприятия остается не совсем понятным. Наблюдается полная отсутствие взаимосвязи целей долгосрочного средне – кратко- срочного периодов или частичное их отражение в некоторых бизнес-планах.

В отсутствие налаженных процедур и определенной последовательности
операций планирования планово-экономические службы часто занимаются лишь
сбором информации о величине расходов или доходов по продукции или
подразделениях предприятия, после чего обрабатывают ее и консолидируют в
общий бюджет доходов и расходов (результат финансовой деятельности). При
нескоординированных действий подразделений предприятия при планировании своей деятельности появляется так называемый "бюджетный зазор"; не обеспечивается достоверность и оперативность подачи информации руководству, своевременное составление сводного бюджета по подразделениям и видам деятельности, центрах ответственности. Исходя из этого, приобретает значимость проблема бюджетного планирования предприятий. Бюджетирования - это процесс
коллективный, позволяющий согласовать деятельность подразделений внутри
предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Задачи бюджетного планирования состоит в обосновании и расширении годового плана хозяйственной деятельности предприятия, с целью устранения непредсказуемых изменений, возникающих в процессе его деятельности, определении координации действий между отдельными его звеньями для избежания принятия несогласованных решений, повышении эффективности управленческого контроля в отношении исключение неэффективных факторов, а также, оценки вложенного труда, действий и принятых руководством предприятия [7, с. 18].

Предприятие самостоятельно выбирает форму бюджета, но формируется он
на основе определенной процедуры, которая определяет процесс бюджетирования.

Бюджетное планирование на предприятии состоит из трех этапов:

1)     подготовка к планированию;

2)     планирование - разработка бюджетов;

3)     контроль за исполнением бюджетов.

Обычно бюджетным периодом является календарный год, в рамках которого выделяют короткие периоды: кварталы, месяцы, декады, недели.

В процессе бюджетирования разрабатывают различные виды бюджетов в зависимости от целевого назначения, объекта бюджетирования, содержания показателей, методов и срока разработки, способа сборки и направлений построения.

Применяя на практике существующие методы разработки бюджетов, каждое предприятие определяет для себя, какой из бюджетов ему разрабатывать в первую очередь, принимая во внимание "узкие места". Поскольку чаще всего "узким местом" деятельности предприятия является объем реализации продукции, то, прежде всего, составляют бюджет продаж, так как от объемов продаж и стоимости реализации зависит объем производства, себестоимость, прибыль, цены и т.п.. Этот бюджет определяет уровень и характер всей деятельности предприятия, влияет на другие бюджеты, составленные на основе его информации. Прогноз продаж является основой планирование производства, а бюджет продаж - основой бюджета производства [1, с. 104]. Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции необходимо изготовить, чтобы обеспечить запланированный объем продажа и необходимый уровень запасов. На основе бюджета производства и бюджета продаж составляют бюджет прямых материальных затрат, прямых расходов на оплату труда, прочие операционные расходы, общепроизводственных затрат, бюджеты административных расходов и расходов на сбыт.

Бюджет капитальных инвестиций отражает плановые расходы, выбор
проектов и источников финансирования, направляет развитие предприятия и
эффективность его деятельности. Этот бюджет влияет на бюджет движения денежных потоков, бюджет прибылей и убытков, на бухгалтерский баланс.
Бюджеты разрабатывают менеджеры всех подразделений предприятия, но главную роль в консолидации и анализе этих разработок играет финансовый отдел (Финансовый менеджер) или экономическая служба в зависимости от структуры управления предприятием. Он или они определяет (определяют) направления совершенствования расчетов для обеспечения необходимой финансовой результата. В процессе бюджетирования осуществляют анализ, позволяющий определить возможности роста прибыли. Заметим, что чем ниже точка безубыточности, тем больше прибыль и меньше операционный риск [1, с.106].

Бюджет финансовых результатов может быть представлен в таком виде.
   Бюджет финансовых результатов

Поскольку основным содержанием процесса бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия с целью обеспечения выполнения его стратегического плана, то полученные фактические результаты нужно периодически сравнивать с запланированными и составлять отчет по результатам сравнения для определения управленческой позиции относительно бюджета, а также выяснить причины отклонений.

Финансовый менеджмент из обозначенных позиций обязательно должен
предусмотреть как пессимистический, так и оптимистический варианты сводных
бюджетов (сочетание операционного и финансового бюджетов), чтобы при
необходимости иметь возможность их использовать, не ставя под угрозу весь процесс бюджетирование.

Выводы

Подводя итоги, следует отметить, что динамично меняющиеся внешние условия предопределяют необходимость постоянного пересмотра тактических и частично стратегических целей, балансирование между стабильностью и переменностью конечных результатов деятельности предприятия. С этой целью желательно обеспечивать стратегическую гибкость или способность предприятия к формированию превентивных управленческих мероприятий и быстро реагировать на внешние изменения для получения конкурентных преимуществ.
   Внедрение процесса бюджетирования на предприятиях позволит:
- Улучшить финансовые результаты на основе управления прибылью и
  затратами, рационально распределять и использовать ресурсы,
  оптимизировать расходы по предприятию и внедрить оперативный контроль
  за постоянными и переменными издержками;

- Улучшить платежеспособность предприятия на основе эффективного
   управление денежными потоками.

- Повысить качество и оперативность принятия управленческих решений;

- Согласовывать, координировать  действия отдельных  подразделений и отделов  предприятий,  а также направлений деятельности  для  достижения  поставленных  глобальных задач;

Список источников:

www.wikipedia.org.ua
Билык М. Д. Бюджетирование в системе финансового планирования / /Финансы
Украина. - 2003. - № 3. -. С. 97-109.

Жовновач Р. И. Планирование деятельности предприятия / / ФинансыУкраины. -
2003. - № 5. - С. 50 - 53.

Мельник А. Г. Методы бюджетного планирования / / Финансы Украины. - 2003. -
№ 12. - С. 37 - 46.

ОнищенкоС.В. Внедрение бюджетуванняна отечественных предприятиях/ /  Финансы  Украины. - 2003. - № 4. - С. 45-50.

Партин Г. А. Бюджетирование в системе управления затратами предприятия / / Финансы Украины. - 2003. - № 5. - С. 50-53.

Сомов В.Ф. Бизнес-план как инструмент оценки предпринимательской
деятельности  (бизнеса) / / Стратегия развития Украины .- 2003 .- № 31. С. 367 -
374.

Хлипальська В. Бюджетное планирование запасов и затрат по их приобретению и
хранение / / Бухгалтерский учет и аудит. - 2004 .- № 3 .- С. 18-22.

2