Бюджеттеуді ұйымдастыру және банк бюджетінің құрылымы

     Тақырып. Бюджеттеуді ұйымдастыру  және банк бюджетінің құрылымы

1. Бюджеттеу – банктегі басқару есебінің негізі.
2. Бюджеттерді құру әдістері.
3. Бюджеттеу бойынша ескерілуге тиісті ішкі және сыртқы шектеулер.

1. Бюджеттеу – есепті кезеңдегі банк қызметін жоспарлау және нақты нәтижелерді есепке алу үрдісі болып табылады. Оның мақсаты басқару есебінің мақсатына сәйкес келеді, яғни басқармаға банктің кірістері мен шығыстарын, оның активтері мен пассивтерінің құрылымын және басқа да салымдарды басқару қызметі туралы дер кезінде нақты ақпарат беру.

     Бюджеттеу үрдісі банк қызметінің нәтижелерін  жоспарлау, қадағалау, бағалаудың, ақпарат  алмасудың және оның бөлімшелерінің жұмысын бағыттаудың тиімді құралын  қамтамасыз етуі тиіс. Сонымен қоса бюджеттеу банк қаржылық жағдайын қалпына келтіру үшін де қолданылуы мүмкін. Бұнда бюджеттеу жүйесін құруды, жорамалдың шынайылығына әсер ететін, банк қызметінің нарығындағы өткен және ағымдағы тенденция мен жағдайды талдау арқылы жүзеге асыру қажет.

     Бюджеттеу банк қызметінің неғұрлым маңызды салаларында жүргізілуі тиіс, өйткені бюджетті құрудың өзі қойылған мақсатты іске асыру дегенді білдіреді, сонымен қатар бюджетті қадағалау жүйесі жоспардың қаншалықты орындалғанын тексеруге мүмкіндік береді.

     Жалпы, банк қызметінің барлық сфераларын жоспарлау банк кірісі мен шығысының жекелей түрлеріне қатысты (еңбекақы шығындары бюджеті, шаруашылық шығындар бюджеті) мақсатты бюжетті құрумен қатар жүруі мүмкін, жекелей банк өнімдерін енгізу бюджеті (алдағы кірістер, шығыстар мен еңбек шығындары кіреді) құрылуы мүмкін.

     Бюджетті  құру кезінде келесідей жоспарлау  технологиялары міндетті түрде сақталуы қажет:

• «Банктің жеткен нөтижесінен бастап» бюджетті құру, осы технология тұрақты жорамалданатын бизнес кезінде де, банк бизнесінің перспективасы туралы ақпаратты жинап, сапалы өңдеуге болмайтын жағдайда да қолданылады.
• Тұрақсыз бюджет технологиясы, бұл технология банк қызметінің сыртқы және ішкі нарығы тез өзгеретін жағдайдағы бағытқа арналған. Бұндай технология банк жоспарын бұрынғы жоспарлау сатыларындағы талдау нәтижелерінің негізінде жедел түрде өзгертуге мүмкіндік береді. Бұнда бюджетті нарықтың өзгерістерін есепке ала отырып жоспарлауға көп назар аударылуы тиіс.

     Әрбір банк үшін бюджет мәні келесілермен түсіндіріледі:

     Біріншіден, бюджет ағымдағы (қысқа мерзімді) жоспарлау құралы болып келеді, қазіргі таңда бар және болашақта күтілетін нарықтың мүмкіндіктерін және тиімділігін есепке ала отырып, банк ресурстарын пайдалану жолдарын көрсетеді.

     Бюджетті  құрастыру кезінде, осы үрдісіке жауапты банк бөлімшелерінің басшылары, мүмкін болатын мәселелерді және оларды шешу жолдарын алдын ала ескеру қажет. Жоспар құру қажеттілігінің көптеген себептері бар, олардың негізгісі болашақтың белгісіздігі. Осы ерекшелік экономикалық нәтижелерін оңтайландыруға қандай да бір іс-әрекеттер жасауға мәжбүрлейді. Шыныменен де, егер банк болашағы айдан анық болса, онда әрдайым жоспар құрып жатудың, оны құру мен құрылымдық әдістерін қайта-қайта жаңғыртудың қажеттілігі болмаушы еді. Мысалы, банктің қызметінің болашақ,тағы нәтижелерін алдын-ала ешқашан білуге болмайды, кез-келген жоспардың мақсаты нақты сандарын анықтау емес, өйткені оны жасау мүмкін емес, яғни мақсаты ең маңызды бағыттар бойынша көрсеткіштер аз ғана шекте өзгере алатын орталықты құру. Бұндай мүмкіндік икемді бюджет жүйесінде жүзеге асады.

     Екіншіден, бюджет банк қызметінің нәтижелігін  қадағалау және бағалау құралы болып  келеді. Қызметілікті қаржылық қадағалау  мен бағалау нақты және жоспарлы көрсеткіштерді (қайтарымды байланыс арқылы қадағалау), сондай-ақ жоспарлы (бюджетті) көрсеткіштерді банк мақсаттарымен (тікелей байланыс арқылы қадағалау) салыстыруға негізделеген.

     Бюджет  соңғы нәтижеге көптеген факторлардың әсер етуін қадағалауға мүмкіндік  береді. Уақыт өткен сайын бюджеттің  орындалуына мониторинг жасау  банкке жағдайдың өзгеруіне дереу көңіл аударуға және оны дұрыстау үшін шара қолдануға мүмкіндік береді.

     Үшіншіден, бюджет менеджер жұмысын бағалау  критерийлерін береді. Бөлімше басшысының жауапкершілігінің ауқымына кіретін  бюджеттің орындалу деңгейі, әдетте оның өзінің қызметін бағалау және бөлімше қызметкерлерінің материалды «ынталандыру» жүйесінінің негізі болып келеді. Осылайша қаржылық бюджет туралы айтуға болады, бұнда жауапкершілікті жоғарғы менеджерлер алады.

     Бюджетті  орындаудағы барлық ауытқулар белгілі-бір  басшыға ғана байланысты емес, банк мақсаттарына жету жолында осы менеджерлердің жұмысын жақсы бағалайтын жүйені ойлап табу өте қиын. Бюджет жүйесін енгізген барлық банктер дерлік, оны бөлімше басшыларының жұмысын бағалау үшін қолданады.

     Төртіншіден, бюджет ынталандыру  құралы болып келеді. Белгілі жайт, егер бұл жұмыс тексерілетін болса, онда банк қызметкерлері өз жұмысын жақсы атқарады. Сонымен қоса, егер мақсат нақты әрі егжей-тегжейлі анықталса, көп адамдар сол мақсатқа жетуге тырысады. Сондықтан банктің және оның жекелей бөлімшелерінің қызметінің мақсаттары мен бағыттарын көздейтін бюджет, қызметкерлер мен басшыларды қойылған мақсаттарға жетуге түрткі болып, анағұрлым  ынталылық орын алады.

     Бесіншіден, бюджет коммуникациялық жағдай тұғызады. Банк қызметкерлері басшылар олардан нені күтіп отырғанын білу қажет. Оның орындалуы нәтижесі туралы жоспар мен есепті қызметкерлер арасында банк қызметінің қаржылық аспектілері туралы мәліметтерді тарту үшін жасалынады.

     Бюджеттеудің  коммуникациялық ролі, егер бұл жүйені ақпараттардың жоғары-төмен алмасу комбинациясы ретінде құрса, әсіресе, тиімді болады. Жоғары қарай ақпарат беру дегенді төменгі ұйымдастырушылық деңгейден және бөлімше басшыларынан олардан жоғары тұрған басшылар мен мамандарға мәлімет беру (мысалы, ресурстардың егжей-тегжейлі бағалануы, пруденциалды нормативтер, түгендеу нәтижелері және т.б.). төмен қарай ақпарат   ағымы – бұл, мысалы, сәйкес бөлімшелерге жоспарлы тапсырма ретінде берілетін функционалды бюджетті бекіту, банк аналитиктері мен басшылары дайындайтын, олардың орындалғаны туралы мерзімді тексерулер.

     Алтыншыдан, бюджеттеу менеджерлерді оқыту  құралы болып келеді. Өзінің бөлімшесінде бюджетті құрып, оны бекітуге дейін  алып барған кез-келген басшы, үлкен  тәжірибе алғандығын мойындамауы мүмкін емес. Сонымен қатар белгілі-бір сегменттің жұмысы тұтастай банк жұмысының нәтижесіне қалай әсер ететінін түсіну өте маңызды. Бюджетті құру және бекіту басшыларға тек өзінің бөлімшесінің қызметінің ерекшелігін ғана біліп қоймай, бұл көрсеткіштердің банктің басқа да жауапкершілік орталықтарының көрсеткіштерімен байланысын білу қажет. Әсіресе, бұл банкте жаңадан немесе басқарушы қызметінде жұмыс істеп жүрген тұлғаларға өте маңызды.

2. Бюджетті құру кезінде әр түрлі әдістер қолданылады, олар төмендегідей:

• «Төменнен жоғарыға» әдісі, бұнда кіріс пен шығыс туралы ақпарат банк бөлімшелері мен филиалдарының қызметкерлерінің тапсырысы бойынша жалпы бюджетке енеді.

• «Жоғарыдан төменге» әдісі,
• Кешенді әдіс, ең оңтайлы болып келеді, алдындағы екі әдістің қосындысы ретінде.
• Интерационды жоспарлау әдісі, әр түрлі жауапкершілік деңгейінде бюджетті бірнеше рет  бекітуге негізделген. Бұндай әдіс бюджеттеуге көп мамандар – басшылардан бастап соңғы атқарушыларға дейін қатысатын  ірі банктерге тән.

     Сонымен қатар банктегі бюджеттеу жүйесі жоспарлаудың әр түрлі қызметі мен әр түрлі алгоритмдерін ұстану қажет, мысалы:

• Трансферттер мен аллокация, бұл алгоритмдер бөлімшелер мен   банк бойынша жанама шығындарды есептеу үшін арналған, бұл алушы және бөлуші бөлімшелер арасында кірістер мен шығыстарды қайта бөлу арқылы жүзеге асады. Бұл технологияның мәні барлық қаржылық жауапкершілік орталықтары (ҚЖО) алушы және беруші бөлімшелерге бөлінеді. Бұл жол алдымен жеңілдік, тұтас банк бойынша жеңілдігі бар тарифтер  алуға, ал кейін алушы бөлімшелер бойынша шығындарды бөлуге бағытталған. Шығындар орталықтарының шығыстар есебінің нақты көрінісін нәтиже деп аламыз.  Осы технология банк бизнес-қызметін бюджеттеуде қолданады. Бұл жағдайда ресурстарды тарту және бөлу бөлімшелері бойынша бөледі.
• Агрегация и консолидация, бұл алгоритмдер жоспарлау кезінде де, нақты есеп кезінде де қолданылады. Сондай-ақ, мәліметтерді агрегация и жинақтау (консолидациялау) келесідей өлшемдерде жүргізілуі қажет:

     а) жоспардағы баптар иерархиясы бойынша, мысалы, банктің кірістері мен шығыстарының жалпы сомасын көру үшін;

     ә) мерзімдері бойынша, ай, тоқсан, жыл  және т.б. ішінде банк мәліметтерін  алу;

     б) қаржылық құрылымы бойынша,  банктің  әр ҚЖО бойынша бюджет алу үшін;

     в) ұйымдастырушылық құрылымы бойынша, жалпы  банк бойынша бюджет алу.

• Бюджетті құру кезінде нормаларды сақтау, яғни бюджет жоспарлы баптардың мәнін бір-бірімен байланысын анықтау мүмкіндігін қамтамасыз ету қажет. Бұл жол бюджеттің кіріс және шығыс баптарының байланысына негізелген.
• Жоспарлау, орындау  шектіктерін қолдану. Бұл бөлімшелер өз бетінше шешім қабылдауын реттеп отырады. Сонымен қоса жоспарды талқылау үрдісін тездетеді, өйткені банк бөлімшелерінің басшылары өз қызметкерлерін бюджетті жоспарлау және орындау үшін бағыттайды.

     Бюджеттеудің  арқасында басқару құралдары анықталады, яғни жалпы банк қызметін жоспарлау бір басқа, ҚЖО-дың бюджеттерін  құру тіпті басқа жұмыс болып табылады. Бөлшектеудің одан да төменгі деңгейінде тек қана банктегі бюджеттік есептіліктер саны ғана көбеймейді, бюджееті құру кезіндегі үдерістердің саны да көбейеді. Үдерістердің қиындығының деңгейі жоспарлау деңгейіне байланысты, икемді немесе нұсқалық бюджеттің бар болуы мүмкін.

     Ерекше  айта кететін жайт, «бюджет» түсінігінің  әр түрлі болуы. Жалпышаруашылық  шығыстар сметасын  немесе банктің шығысы мен кірісінің бюджетін жоспарлау негізінде бюджеттік басқаруды ұйымдастыру басқа іс, ал тек шығыс-кірісті бюджеттейтін ғана емес, сонымен қатар банктің актив-пассивін енгізетін кешенді бюджет бір басқа.

     Актив-пассивті бюджеттеу актив пен пассивті жедел басқарумен тығыз байланысты, оның мақсаты банктің ағымдағы өтімділігін, яғни қазынашылық қызметін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл түсінікті нәрсе, өйткені банк үшін бұл міндет маңыздылығы жағынан, міндетті сыртқы есептілікті дайындаудан кейін тұр, себебі егер банк кез-келген уақытта міндеттемелерін орындауға қаражаттары болмаса, ол дұрыс қызметтерін атқара алмайды.

     Банк  бөлімшелеріндегі бюджеттеу жүйесі құрылғанда тек бюджет қана құрылмайды, жорамалды баланс, ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есептілікте құрылады. Бұнда жорамалды баланс, ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есептілікті тек пайда орталықтарында болады. Ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есеп қаражаттарды құру мен шығыстау көздерін, олардың аздығы мен шектен тыс көп болуын айқындауға көмектеседі. Егер бөлімшеде ресурстардың аздығы не көптігі байқалса, ол аранайы келісімшартпен банкте бекітілген трансферттік баға реттелу концепцияның негізінде Қазынашылықпен анықталған ставка бойынша реттеледі.

     Бөлімшелер (пайда орталықтары) деңгейіндегі ресурстарды тарту мен бөлу мерзімдері арасындағы қажетті байланысқа жетуде өтімділікті ұстап тұру мақсатында әртүрлі мерзімді ресурстарды сатудың ішкі бағаның құралы ретінде қолданылады. Мысалы, егер пассив құрылымында – банктің өзінің жеке капиталын қоса отырып, қысқа мерзімді ресурстар ұзақ мерзімді ресурстардан көп болса, ал активтің құрылымында – егер ұзақ мерзімді салымдардың қысқа мерзімді салымдардан көп болса, банк бөлімшелерін ұзақ мерзімді ресурстарды тартуға ынталандыру қажет. Бұл Қазынашылық осы ресурстарды тартуға кеткен бизнес орталықтар шығындарын жауып, қысқа мерзімді ресурстарға қарағанда үлкен маржаны қамтамасыз ететін, ұзақ мерзімді активтердің бағасын орнату қажет дегенді білдіреді. Онымен қоса Қазынашылық банк л өтімділігін басқаруды қамтамасыз ететін пайда алу керек, яғни мерзімдері бойынша тартылған мен бөлінген ресурстардың айтарлықтай ауытқулар кездегі тәуекелді басады.

3. Жорамалды баланс және басқа да банктің есептіліктерін құрғанда әр сатыда ішкі және сыртқы шектеулерді ескеру қажет.