Бюджетный контроль: планирование и прогнозирование деятельности

Тема  № 8. БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ: ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

                   ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

   8.  Бюджетный контроль: планирование и прогнозирование деятельности  

Традиционно под бюджетом понимают финансовый план деятельности предприятия. Однако нужно понимать, что управление предполагает не только план, но и учет и контроль реализации плана. Соответственно бюджет должен рассматриваться именно с этих позиций, т.е. бюджет должен быть детально прописанным руководством к действию.

Различают итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Бюджет предприятия — это план, составленный на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам. Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность (ЦФО). Следовательно, каждый ЦФО обязан вести свой операционный бюджет.

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Цель составления функциональных бюджетов — определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию.

Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов итоговых бюджетов: Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ); бюджет Доходов и Расходов (БДР); бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты, причем один функциональный бюджет может оказывать влияние на все три итоговых бюджета. Иначе говоря, операционные бюджеты, призванные служить действенной инструкцией для ЦФО объединяются по принципу однотипных функций и выражаются через функциональные бюджеты всей компании, которые в свою очередь, консолидируются в итоговые бюджеты.

Под системой планирования понимается принятая на предприятии совокупность планов с их внутренней структурой, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования. Система планов, как совокупность взаимоувязанных документов должна давать целостное и полное представление о состоянии предприятия, относящемся к описываемому периоду времени в будущем.

Основные  принципиальные подходы бюджетирования. Рыночный принцип. В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета предприятия, отражающая его рыночный потенциал. Основой для этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной.

Принцип «от достигнутого». За основу плана  на следующий период берутся показатели, полученные в предыдущем периоде, это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета, когда за основу берется один показатель (расходы), а другие рассчитываются на его базе (необходимый уровень доходов способный покрыть эти расходы и обеспечить воспроизводство) или наоборот (желаемый уровень доходов и получаемый из этого уровень расходов).

Принцип «от производства». В этом случае за основу бюджетного планирования может  быть взят желаемый (или возможный) рост или абсолютный уровень объемов производства, измеряемый в натуральных единицах. Доходная часть бюджета, таким образом, определяется на основе предполагаемой реализации данного физического объема производства в средних отпускных ценах за единицу измерения.

Сценарный подход, или принцип снижения неопределенности. В качестве общего подхода к бюджетному планированию, данный принцип согласуется с каждым из перечисленных выше принципов. Цель данного метода — смоделировать несколько сценариев возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации для предприятия.  

На первом этапе происходит составление бюджета  продаж (блок 1). Здесь используют различные  методы прогнозирования доходов: экспертный метод, когда информация идет снизу вверх, к руководству, принимающему решение; метод, когда объемы продаж определяются непосредственно руководством компании и, наконец, математические методы прогнозирования, которые, в свою очередь подразделяются на методы линейного тренда, аналитические формулы, корреляция с макроэкономическими показателями, метод цепных индексов, метод целевого уровня и др. Детали данных методов будут рассмотрены ниже.

Далее здесь же можно предусмотреть формирование бюджета выручки (блок 2), который также следует использовать как инструмент управления дебиторской задолженностью. 

На втором этапе происходит параллельное составление  бюджета производства (блок 3) и бюджета  запасов готовой продукции (блок 4). Эти бюджеты очень тесно  связаны между собой в части  зависимости показателей: объемы производства часто зависят от запасов, закупок и продаж и, наоборот. 

Бюджет  производства на третьем этапе позволяет  сформировать бюджет расхода основных материалов (блок 5). Он показывает, сколько сырья, материалов и пр. будет израсходовано для намеченного объема производства. Здесь также важно предусмотреть бюджет закупок сырья и материалов, который тесно связан с производственной программой (блок 6). На этом же этапе планируется прямая заработная плата, бюджет труда (блок 7), зависящая от объемов производства. Эти статьи затрат в совокупности дают нам прямую себестоимость производимой продукции. 

На четвертом  этапе разрабатывается бюджет косвенных  производственных расходов (блок 8), т. е, производственных расходов общего назначения и которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, вкупе с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции (блок 9), которую можно представлять с разбивкой на себестоимость произведенной и реализованной продукции. 

Пятым этапом будет составление бюджета  коммерческих расходов (блок 10) и бюджета административных расходов (блок 11). Здесь важно иметь в виду и правильно определять характер данных затрат, а именно полупеременные или переменные, постоянные или полупостоянные. После этого рекомендуется составлять бюджет расчетов с кредиторами, где можно предусмотреть все расчеты, включая составные элементы производственной себестоимости, закупок и операционных расходов (блок 12). 

Данные, предыдущих бюджетов, позволяют провести шестой этап, а именно сформировать бюджет доходов и расходов (блок 13) в части основной деятельности. Если же предполагается вести финансовую и инвестиционную деятельности, то желательно выделить данные по ним отдельно, аналогично ОРФХД. 

Следующий, седьмой, этап предполагает составление  бюджета движения денежных средств (БДДС, блок 14). Алгоритм его составления  аналогичен составлению отчета о  движении денежных средств, с той  разницей, что источниками информации будут служить прогнозные данные предыдущих бюджетов.  

На восьмом  этапе нужно составить бюджет инвестиций (блок 15). Здесь можно  предусмотреть все наиболее значимые для компании проекты и уже  впоследствии откорректировать их в  зависимости от имеющихся резервов. 

Девятый, заключительный, этап позволяет сформировать прогнозный баланс (блок 16). Алгоритм составления  баланса заключается в том, что  сначала необходимо рассчитать все  данные, полученные из предыдущих бюджетов, а возможную несбалансированность средств и их источников отрегулировать посредством статьей, отражающих денежные средства и кредиты вкупе с кредиторской задолженностью. 

Существует  большое множество  методов планирования и составления  бюджетов. Рассмотрим отдельные моменты методов прогнозирования продаж. Важно помнить, что все методы прогнозирования продаж должны основываться на данных маркетинговых исследований. Недостатками функционального метода является долгота (сбор исполнителями информации, ее передача, сводка и обработка и только потом принятие решения). Во-вторых, он плохо учитывает сезонные факторы. В-третьих, этот метод опирается на информацию от покупателей, которая часто бывает искажена Положительно то, что здесь четко фиксируется ответственность принявшего решение о продажах, плюс связи с потребителями.

Метод группового принятия решения хорош  тем, что он быстр и прост, однако он плох уже тем, что здесь отсутствует  конкретное ответственное лицо, принявшее  решение. Поэтому в этом случае нужно  предусмотреть внимательный и грамотный контроль за исполнением такого прогноза.

Матметоды. Недостатком этих методов является предположение, что условия деятельности сохранятся и в будущем, что в  принципе нереально, поэтому необходимо участие человека для соответствующих  корректировок.

Метод цепных индексов (когда нужно повысить точность прогноза сезонных колебаний  или понять, вышла ли фирма на устойчивый объем продаж).

Метод целевого уровня, когда основной расчет производится по одному из приведенных  методов, а уже затем руководитель, на основе экспертных данных, анализа рынка и тенденций, возможностей компании скрытых и явных, производит нужную корректировку на понижение или повышение плановых продаж.

В качестве дополнения к составлению бюджетов можно рекомендовать предприятию  разрабатывать данные по макро- и микроэкономическим факторам, влияющим на развитие бизнеса. 

Перейдем  к планированию расходов предприятия.

Метод прямого счета, при котором производится открытый и видимый подсчет всех затрат, планируемых осуществить в плановый период по данной статье расходов, проекту или иному объекту учета затрат. При этом план расходов состоит из перечня всех мероприятий по технологической цепочке с соотнесением затрат по каждой позиции. Одним из главных недостатков данного метода является его трудоемкость и невозможность подсчета некоторых статей расходов.

Следующий метод планирования на базе постоянных расходов, отражаемых в нормах закладки материала или любая рецептура, т.е. совершенно точно определенные нормы расходования ресурсов. Использование данного метода зависит от специфики предприятия.

Следующий метод, основанный на базе переменных расходов, который состоит в использовании не норм закладки, а норм расхода основных материалов на единицу продукции. Различие между этими нормами кроется в приблизительности норм расхода. Нормы расхода, называемые ставкой переменных расходов, отражает примерный уровень расходов, сложившийся на данном предприятии.

Кроме указанных, так называемых технологических  нормативов, которые используются  при планировании расхода материальных и трудовых ресурсов, существуют еще и управленческие нормативы, призванные определять ориентировочную или предельно допустимую норму расхода того или иного ресурса на единицу результата.

Следующая разновидность определения планируемого уровня расходов – это использование торговой наценки, методика которой заключается в следующем: 1) рассчитываем фактически сложившийся уровень торговой наценки и анализируем отклонения; 2) формулируем торговую политику: скидки, наценки и пр.; 3) корректируем торговую наценку с учетом пункта 2; 4) рассчитываем плановые затраты по формуле: переменные расходы = плановый объем реализации / (1 + плановая торговая наценка).

Есть  еще, так называемый фондовый метод  планирования и контроля расходов, когда нормативным или другим методом определяется общая сумма расходов, потом она распределяется по периодам.  

Рассмотрим  пример составления основного бюджета.

Компания  собирается производить 2 типа насосов: масляный и топливный. Имеются следующие  данные:

   Стоимость основных материалов:

Латунь                  1,20 у.е./кг

Алюминий          2,60 у.е./кг

Ставка  зарплаты основных рабочих             2,05 у.е./час 

Потребность в материалах и рабочей силе на единицу продукции:               

                                            Масляный насос                   Топливный насос

Латунь                                                 12 кг                                                      12 кг

Алюминий                                          6 кг                                                        8 кг