Бюджет предприятия

        В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Анализ системы  бюджетирования в  ОАО «Кировэнергосбыт» 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО  «Кировэнергосбыт» 

       Открытое акционерное общество «Кировэнергосбыт», расположенный по адресу г. Киров, улица Энгельса 90 , учреждено 02 апреля 2004г.

        Открытое акционерное общество "Кировэнергосбыт" создано в результате реорганизации ОАО "Кировэнерго" в форме выделения (протокол внеочередного общего собрания акционеров ОАО "Кировэнерго" № 14/В).

       С 03 апреля ОАО «Кировэнергосбыт» приступило к полной операционной деятельности. Этот день стал днём рождения «Кировэнергосбыт». Тогда же была образована профсоюзная организация «Кировэнергосбыт».

        В мае 2005 г. был открыт «Единый операционный зал» для заключения договоров на все виды энергоснабжения и проведения финансово-расчётных операций.

Главными целями деятельности Общества, по мнению руководства, является:

· модернизация основного оборудования и сооружений;

· развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с  требованиями перспективного развития города;

· привлечение  инвестиций под проекты модернизации и развития коммунальной инфраструтуры;

· ориентированность  на клиента;

· обеспечение  безубыточности функционирования компании, не отягощающего городской бюджет.

         Миссией ОАО «Кировэнергосбыт» является повышение надежности энергосбережения города и выведение на новый качественный уровень услуг коммунальной сферы при недопущении скачкообразного роста тарифов.

ОАО «Кировэнергосбыт» осуществляет деятельность на основании лицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениями Учредителей.

Основными видами деятельности являются:

• передача электроэнергии,
• выработка электроэнергии,
• распределение электроэнергии,
• деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей.

       Стратегия предприятия была теоретически сформулирована при создании компании. Администрация города, создав ОАО «Кировэнергосбыт», сформулировали менеджменту компании четкий «социальный заказ», основные положения которого следующие:

1. «лицом к населению»:
2. удобство взаимодействия с компанией по поводу предоставляемых услуг;
3. обеспечение возможности быстрого и недискриминационного подключения потребителей к коммунальной инфраструктуре.
4. следование стандартам лучшей практики предоставления коммунальных услуг;  повышение надежности энергоснабжения, снижение числа и времени перерывов в электро-, теплоснабжении населения города Кирова;
5. снижение финансового бремени для бюджета и потребителей по оплате аварийных ремонтов, высоких потерь энергии.

         Общая численность персонала ОАО «Кировэнергосбыт» по состоянию на сентябрь 2009 года составила 965 человек.

         В таблице 1 приведены комплексные показатели оценки конечных результатов деятельности предприятия за последние три года и индекс их роста. Для полноты обобщения информации рассчитаем показатели вероятности банкротства по модели Альтмана для каждого года и сведём их в таблице 1. Все показатели для расчета возьмем из формы № 1 «Бухгалтерский баланс» и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2007-2009 годы.

Таблица 1 «Экономические показатели комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности ОАО «Кировэнергосбыт» за 2007 - 2009 гг.»

 

         Деятельность предприятия можно считать успешной, что видно из следующего:

1) главная цель  достигнута с превышением объема  продаж и достижением стабильности  данной динамики;

2) динамика показателей чистой прибыли склонна к уменьшению, но объясняется скорее растущим объёмом дебиторской задолженности из-за неплатежей;

3) итоговые данные  оценки по методике Альтмана  дают основания полагать, что  вероятность банкротства ОАО «Кировэнергосбыт», крайне низкая, т.к. Z - превышает 3,0 в два-три раза.

2.2 Критерии организации  системы бюджетирования  предприятия 

         Бюджетирование является неотъемлемой частью процесса финансового планирования на предприятии. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.¹²

        Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

         Система бюджетирования, организованная в ОАО «Кировэнергосбыт» представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой. Рассматривается вопрос о выделении Управления капитального строительства в отдельное подразделение, и, соответственно, с выделенным бюджетом (сейчас УКС в структуре Общества и системе бюджетирования предприятия является частью Управления).

        Если же рассматривать существующую систему бюджетирования с организационной точки зрения, то ей присущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделенным бюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).

       В целом, в организации системы бюджетирования ОАО «Кировэнергосбыт» можно выделить следующие основные стадии:

1) формирование  проектов Бюджета доходов и  расходов и Бюджета движения  денежных средств;

2) утверждение  данных проектов;

3) исполнение Бюджета доходов и расходов;

4) анализ исполнения  бюджета.

        На практике процесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид. Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временный регламент организации системы бюджетирования ОАО «Кировэнергосбыт». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности.

       Данный документ чётко описывает всю систему бюджетирования ОАО «Кировэнергосбыт» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.

         Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.¹³

          Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества. Все вопросы, касающиеся формирования, контроля и анализа Бюджетов, неучтенные регламентом, решаются через Бюджетную комиссию. Все документы по формированию, утверждению и анализу исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов хранятся в Финансовом управлении в течение срока, установленного номенклатурой дел.¹⁴

         Контроль за соблюдением регламента осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Кировэнергосбыт».

         С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим Бюджетов Общества используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

2.2.1. Составление операционного бюджета предприятия

        Процесс составления операционного бюджета проходит в несколько этапов:

Этап 1. Формирование бюджета продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом  и по всем видам услуг. При создании бюджета продаж руководству организации следует принимать во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а так же оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

      Бюджет продаж рассчитывают в соответствии с маркетинговой стратегией организации и выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре предоставляемых услуг.

Таблица 2 «Бюджет продаж оказанных услуг на декабрь 2009 г.»