Сущность и функции внутрифирменного планирования

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капиталовложениях и источниках  финансирования.  Он  разрабатывается  в производственных отделениях.

Текущее планирование

Текущее планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных  планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах.

Через бюджет осуществляется  взаимосвязь  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составлением  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.

 

 
Организация планирования

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений  должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а  значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и  запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две  схемы организации работ по составлению  бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). 

По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового  планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются  финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так  как содержат данные для анализа  и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия  входит в состав документов финансового  планирования, а отчётный бухгалтерский  баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает  составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе  уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе  осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс  финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Содержание внутрифирменного планирования как функция  управления крупной фирмой состоит в обоснованном определении  основных направлений и пропорций  развития  производства  с  учетом  материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период,  определения хозяйственных задач, средств их  достижения,  сроков  и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых  и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.    

 Таким образом,  назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно  учесть  по  возможности все внутренние и внешние  факторы,  обеспечивающие  благоприятные условия для нормального функционирования и развития  предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса  мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,  производство и сбыт.  Эта деятельность опирается на выявление и  прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры.  Отсюда  вытекает необходимость увязки планирования с  маркетингом  и  контролем  с целью постоянной корректировки показателей производства  и  сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить  его  размеры  и воздействовать на его развитие.     

 Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так  и  перспективное  планирование,  осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.      

 Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий;  методы  достижения целей; обеспечение основы для принятия  последующих  долгосрочных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы. М.: Финансы

и статистика, 2010г.

2. Балабанов И.Т. Анализ  и планирование. М.: Финансы и статистика, 2012г.

3. Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.: 2011.

4. Введение в рыночную экономику А.Я. Лившиц  М., 2009.

5. Менеджмент И.Н.Герчикова   М., “Банки и биржи”, 2009.

6. Менеджмент . Толчин А.Г.  М., 2011.

7. Основы маркетинга  Котлер Ф. пер с англ. М.,”прогресс” 2012.

8. Прогнозирование и  планирование. Учебное пособие для  вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. 2011.

9. Стратегический менеджмент  и внутрифирменное планирование.

Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс  М., МГАП “мир книги”,2012.

10. Финансы маркетинга.  Стаянова Е.С  М.,”Перспектива” 2012.