Отечественный опыт бюджетирования

    Отечественный опыт бюджетирования 

    Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

    1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

    2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.

    3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

    4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

    Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (табл.). 

    Таблица. Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями  

    Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям:

- устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;

- снижается уровень неопределенности деятельности;

- выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;

- усиливается система контроля результатов деятельности компании;

- улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;

- обеспечивается прозрачность денежных потоков и т.д.

    Зарубежный  опыт бюджетирования

    Бюджетирование изначально зародилось за рубежом и в России начало внедряться относительно недавно, поскольку на практике хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования. По данным опросов, на Западе 95% компаний имеют утвержденные формы бюджетов, регламенты их подготовки. Для западного бюджетирования характерны широкие горизонты планирования: бюджет на 1-2 года давно перестал считаться долгосрочным.

    «Бюджет в этом случае представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации производственной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация отдельных мероприятий».

    Зарубежные методики управления финансами предполагают, что в основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета, состоящего из интегрированных друг с другом и отражающих различные стороны деятельности: операционного, финансового, бюджета денежных средств, капиталовложений, дополнительного.

    Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги, позволяя проанализировать производственные и операционные аспекты деятельности организации.

    Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

    Бюджет  денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком, содержит ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный период, помогая поддерживать баланс денежных средств, не допуская как скопления неработающих денег, так и их дефицита.

    Бюджет  капиталовложений (capital expenditure budget) описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства. При этом оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во временном аспекте. Бюджет классифицирует проекты по целям, таким как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

    Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование расходов, не включенных в основной бюджет.

    Некоторые специалисты выделяют ряд других бюджетов: приростной (incremental budget), добавочный (add-on budget), скобочный (bracket budget), модифицированный (stretch budget), пооперационное бюджетирование (activity based budget), стратегический бюджет (strategic budget), целевой (target budget). Однако перечисленные виды бюджетов представляют собой скорее методы бюджетирования.

    Изучение зарубежных методик бюджетирования показывает, что для разработки основного бюджета необходимо составить множество так называемых поддерживающих бюджетов. Большое значение при этом придается элементам оперативного бюджетирования. «Управление финансами предприятия в рамках бюджетирования основывается на бюджете капитала, денежном бюджете проекта баланса и проекте бюджета денежного потока».

    Однако в 90% случаев за рубежом бюджетирование очень громоздко, составление бюджета и анализ результатов изолированы от стратегического планирования, в результате внимание переключается на краткосрочные цели. Такая ситуация характерная и для российских предприятий в том числе.

    В зарубежном бюджетировании наблюдаются следующие тенденции:

    - Большинство систем составления бюджета предусматривает наличие излишнего количества данных, что увеличивает возможность появления ошибок и удлиняет весь процесс в целом. В результате компании American Express, GE Capital, Toyota перешли к более коротким циклам планирования по скользящей схеме (один раз в квартал) и теперь рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов, составляемых в каждом финансовом году.

    - Компании Handelsbanken, Ahlsell, Tomkins, World Bank полностью отказались от составления подробных годовых бюджетов. Теперь они занимаются составлением «легких» прогнозов, отказываясь при этом от огромных объемов ненужной работы. Благодаря аналогичным мерам в компании Borealis удалось сэкономить 95% времени от общего количества, посвящаемого бюджетированию.

    - В World Bank бюджетирование было слишком длительным, затратным и малоэффективным. Направления преобразований: отказ от ежегодного бюджетного цикла и установление среднесрочных целей для повышения эффективности; делегирование полномочий менеджерам; изменение ответственности менеджеров - не за соблюдение бюджетных рамок, а за следование стратегии и управление ресурсами.

    Таким образом, слишком сложное бюджетирование непопулярно, поскольку слишком велики затраты труда и времени. Главная тенденция - снижение издержек, автоматизация, сокращение сроков планирования и за счет этого большая гибкость. Кроме того, приоритет стратегических целей перед бюджетными показателями.

    Зарубежные методики достаточно сложно применить к российским условиям. Основная ошибка связана с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетирования без адаптации к условиям хозяйствования в России. Переход к бюджетированию должен осуществляться постепенно, порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым, и в то же время не примитивным. Система бюджетов индивидуальна для каждого предприятия и определяется прежде всего его отраслевой принадлежностью, формой собственности и величиной.

    Обобщив и проанализировав зарубежный опыт бюджетирования, оценим роль автоматизации в повышении эффективности управления организацией.