Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Экономический факультет

Кафедра финансов

Реферат

«Бюджетирование как инструмент финансового планирования»

Новосибирск 2011

Содержание:

Введение             

Понятие бюджетирования             

Классификация и функции бюджетирования             

Организация бюджетного процесса             

Заключение             

Список литературы             

Введение

В условиях современных рыночных отношений предприятие является их экономически и юридически самостоятельным объектом. Эффективное управление и анализ производственной деятельности любого предприятия достаточно сильно зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы достичь намеченных целей завтра. В процессе их достижения возможны отклонения от заданного пути, поэтому предприятию постоянно приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Действенное планирование и контроль результата деятельности предприятия невозможны без формирования бюджета - основного инструмента гибкого управления предприятием - обеспечивающего верной и своевременной информацией руководящий состав в разных структурах, составляющих финансово-экономическую систему государства. Поэтому тема бюджетирования является достаточно актуальной в современное время.

Понятие бюджетирования

Бюджет – это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, на один год.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления и принятия бюджетов, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Это сложная система, включающая в себя следующие элементы: совокупность связанных между собой плановых документов, в которых детально отражена предполагаемая деятельность как отдельных подразделений организации, так и всего предприятия; управленческие воздействия, которые направлены на снижение к минимуму отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность, с помощью которой можно быстро и удобно проанализировать и проконтролировать выполнение бюджетов отдельными службами организации и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

В общем виде основная задача бюджетирования в компании заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений в компании, с помощью которой можно оценивать все аспекты финансовой состоятельности компании и укреплять финансовую дисциплину.

Как и любому экономическому явлению, бюджетированию присущи и положительные и отрицательные стороны.

К основным достоинствам бюджетирования можно отнести:

- оказание положительного воздействия на мотивацию и настрой коллектива;

- возможность координации работы предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- опора на опыт составления бюджетов прошлых периодов;

- усовершенствование процесса распределения ресурсов;

- возможность проведения сравнительного анализа достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки у бюджетирования следующие:

- невозможность решать повседневные, текущие проблемы и отражать причины различных отклонений;

- сложность и высокая стоимость системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания неполадок;

- большие требования к сотрудникам, в частности, высокой производительности труда, возможность возникновения конфликтов на этой, а, следовательно, снижение эффективности работы.

Существует много разновидностей бюджетов, которые применяются в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам.

По сферам деятельности предприятия бюджет может быть по операционной деятельности, который конкретизирует соответствующие показатели, отражаемые в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности; по инвестиционной деятельности, который направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности; по финансовой деятельности, который уточняет характеристики текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Классификация и функции бюджетирования

Классификация по видам затрат предполагает выделять текущий оперативный и капитальный финансовый бюджеты. Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции. Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

По охвату номенклатуры затрат различают функциональный бюджет, который разрабатывается по одной или двум статьям затрат, и комплексный бюджет, разрабатываемый по широкой номенклатуре затрат – по производственному участку, по административно-управленческим расходам.

По методам разработки выделяют фиксированный бюджет, который не зависит от изменения объемов работы, и гибкий, который устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде нормативов расходов.

По длительности планируемого периода бюджет может быть ежедневный, понедельный, месячный, квартальный и годовой.

По периоду составления выделяют оперативный бюджет, напрямую связанный с достижением целей предприятия (к ним относится план производства, материально-технического снабжения); текущий бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия и перспективный бюджет стратегического развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Выделяют два основных метода бюджетирования: нулевой, актуальный для новой коммерческой организации, и традиционный метод планирования от достигнутого.

Сущность первого метода заключается в том, что каждый вид деятельности, осуществляемый в рамках структурного подразделения, в начале года с помощью конкретных показателей должен обосновать необходимость выделения ему денежных средств. Это означает, что сотрудники должны будут готовить план затрат для их деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит необходимую информацию, позволяющую принять управленческое решение, в какую сферу деятельности направить финансирование.

Традиционный метод планирования от достигнутого предполагает анализ полученных результат прошедшего года, и на этом основании расчета будущих возможностей предприятия.

К основным функциям бюджетирования относят: планирование, координацию и связь, стимулирование, контроль, оценку и обучение.

Планирование - ключевая функция бюджетирования. Обычно плановые характеристики вырабатываются ещё во время подготовки основных проектов, а процесс разработки бюджета является лишь детальным уточнением плановых показателей на ближайший период.

Второй функцией бюджетирования является координация и связь. В процессе создания бюджета согласовываются отдельные виды деятельности так, чтобы все подразделения предприятия работали слаженно, достигая основных целей организации в целом. При этом немаловажно произвести маркетинговый анализ структуры рынка, соотнести основные производственные характеристики бюджета с запланированным объемом продаж.

Что касается функции мотивации, то можно сказать, что планирование, составление и исполнение бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей и менеджеров в осуществлении целей и задач.

Контрольная функция бюджета представляет собой возможность отчета о желаемых результатах на момент его формирования. Бюджет является своеобразным эталоном, с которым сравнивают фактически достигнутые показатели.

Оценка является продолжением контрольной функции бюджета, так как отклонения от бюджета, рассчитываемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего текущего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год является одним из главных факторов оценки деятельности предприятия.

Обучающая функция бюджета проявляется при составлении бюджетов, способствуя подробному изучению в деталях деятельности всех подразделений организации и их взаимоотношений. Также эта функция важна для начинающих руководителей.

Организация бюджетного процесса

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет человеческий фактор.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, одна из составляющих бюджетирования - это организационные процедуры. Немаловажен фактор автоматизации всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, а сроки достаточно ограничены.

Бюджет предприятия, как правило, разрабатывается на определенный временной период, чаще всего на один календарный год. Именно за этот период времени выравниваются сезонные колебания рынка. Без обязательности исполнения в качестве норм некоторые показатели бюджетов можно рассчитывать на более продолжительный период – три и более лет.

Бюджетный процесс включает в себя три последовательных стадии:

1.      этап разработки проекта сводного бюджета;

2.      утверждение проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана организации;

3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

В свою очередь, разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

1) постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

2) анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3) оценка проекта бюджета;

4) утверждение бюджета.

Бюджет состоит из двух разделов: доходов и расходов. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

- доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

- доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

- доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям согласно разработанным в компании методическим материалам.

Следующим шагом является корректировка остатков или дефицита средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.