Ресурсные антикризисные преобразования

12.5. Ресурсные антикризисные  преобразования

Ресурсные преобразования, которые иногда называют аллокационными (от англ. аllocation — размещение), представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа  ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации  предприятия. С экономической точки  зрения можно выделить несколько  схем (типов) такой реорганизации:

1) дробление  фирмы; 

2) слияние; 

3) поглощение.

Эти схемы реорганизации  не являются абсолютно альтернативными, они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной  терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.

12.5.1. Дробление крупных  фирм

Этот тип ресурсных  преобразований был особенно популярен  на Западе в 1970–1980 гг., когда в связи  с достижением ведущими западными  корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижения предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворяли крупные централизованные корпорации. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что «локомотивом» экономики и технологического прогресса, а значит, и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно-самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию. Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цехи, участки, отделы, лаборатории, посредством:

• передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
• предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не взимается, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматривается как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
• приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого предприятия или оформляемого как самостоятельное дочернее, за «живые» деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия  при этом происходит следующим образом: ранее имевшая дивизиональную структуру  фирма превращается в предприятие  с «зонтичной» структурой, состоящей из сохраняющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образования на выделяемые в качестве юридических лиц образований в «ядре» нового конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения (исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ), разработки которых патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям, подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения (инструментальное, транспортное, заготовительное и др.), а также подразделения, предоставляющие социальные услуги (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты, а также финансово-бухгалтерский центр и пр.).

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем.

1. Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов — банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в данные проекты. Заинтересованные в таких проектах инвесторы (чаще всего это венчурные инвесторы) предпочитают делать инвестиции в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что их кредиты или вклады в приобретение акций в такие однопродуктовые, специализированные на одном продукте предприятия не будут размазаны в материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская  фирма является финансово-кризисной, то заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, когда им предложат предоставить кредиты выделенному из материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть уверены в том, что их средства, помещенные в проект, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь «перекачать» материнской фирме средства, вложенные в самостоятельное дочернее предприятие, имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

2. Санация, или финансовое оздоровление, крупного единого (унитарного) предприятия. Она может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они будут кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера определяется величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Таким образом, от банкротства выделенных дочерних предприятий проиграют лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала этих дочерних предприятий.

Однако может  сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после получения самостоятельного юридического статуса сумеют поправить  свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу при найме персонала, закупках, сбыте продукции и т. п. Это даст шанс на выживание такого предприятия.

Выделение убыточных  подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих видов бизнеса на заинтересованных в продолжении этих видов бизнеса руководителей. Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми  из материнской фирмы предприятиями  могут быть бывшие ее подразделения, которые начинают заниматься новыми видами бизнеса, т. е. видами деятельности или инвестиционными проектами  повышенного риска. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:

• если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
• если дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то материнская фирма, обладающая 100%-ным контролем над ним, сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям — это и оформление владельцев материнской фирмы в дочернее предприятие на должности с завышенной заработной платой, и даже ликвидация дочернего предприятия.

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений. Это предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сосредоточены решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центр.

Рекомендуется сохранить в ядре материнской  корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров. Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также консолидировать по единой схеме балансы дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.

В централизации  ключевых функций развития большую  роль играет и возможность проводить  анализ вложений свободных средств  в проекты, которые обещают, как  минимум, безрисковую ставку доходности плюс премии за риск операций по проекту. Важно также осуществлять политику материнской фирмы по поглощению критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам ресурсов поставщиков и слиянию с ними.

Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневров средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов или выкачивать их через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т. е. не имеющих рыночного аналога, товаров и услуг по завышенным ценам. Обратно средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.

Централизация ключевых функций в материнской  фирме позволяет стандартизировать  весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей  продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.

Большое значение имеет и возможность координации  подготовки и подбора кадров для  всех входящих в холдинг предприятий  с целью обеспечения в последующем  возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.

Исследовательский и конструкторско-технологический  центр фирмы сосредоточивает  научно-технический потенциал и  задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и  запасы) и нематериальными (ноу-хау, запатентованные изобретения и  пр.) активами. Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения имеют общие транспортную базу, телефонный коммутатор, экологическую службу и т. д.

Социальные инфраструктурные подразделения «цементируют» фирму  социальными активами, которые могут  использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и др.

В интересах  поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие («ядро» дробящейся компании) должно сохранить  в себе также и такие подразделения:

• централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками, от которых зависит коммерческий успех;
• централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
• централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
• централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия. Она предполагает, что по наиболее эффективным имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала, следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы. Речь идет об учреждении «внешних венчуров», т. е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.