Поточне планування і оперативне управління в антикризовому менеджменті

Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Сентября 2011 в 15:56, реферат

Описание работы

Планування — одна з найважливіших функцій управління, що являє собою процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому для використання ресурсів і одержання доходів. Як елемент системи менеджменту планування являє собою відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, спрямованих на підготовку і забезпечення виконання планів.

Содержание

Вступ……………………………………………………………………………….3
1. Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень………4
2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства……...8
3. Статичне і гнучке бюджетування………………………………………..13
4. Вибір найкращого плану й еластичність рішень……………………….17
Висновок…………………………………………………………………………22
Список літератури……………………………………………………………….23

Скачать полностью (179.13 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

антикризове.doc

— 297.50 Кб (Скачать)

Міністерство  аграрної політики України

Львівський  національний університет ветеринарної медицини та біотехнологій 

імені С. З. Гжицького 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Індивідуальне навчально-дослідне давдання

з дисципліни Антикризове управління

на тему: «Поточне планування і оперативне управління в антикризовому менеджменті» 
 
 
 
 
 
 
 

Виконала

Студентка ІІІ курсу

ФЕМ МЗЕД 4 п/гр.

Савка Оксана 
 
 
 
 
 
 
 

Львів 2009 

План

Вступ……………………………………………………………………………….3

  1. Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень………4
  2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства……...8
  3. Статичне і гнучке бюджетування………………………………………..13
  4. Вибір найкращого плану й еластичність рішень……………………….17

Висновок…………………………………………………………………………22

Список літератури……………………………………………………………….23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вступ 

Планування —  одна з найважливіших функцій  управління, що являє собою процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому для використання ресурсів і одержання доходів. Як елемент системи менеджменту  планування являє собою відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, спрямованих на підготовку і забезпечення виконання планів. 
На базі виконаного прогнозу керівництво підприємством вирішує питання про спрямованість виробничих планів, завданнями яких є вибір і обґрунтування цілей розвитку підприємства і підготовка рішень із забезпечення і досягнення запланованих результатів. 
Планування в багатьох організаціях звичайно здійснюється на стратегічному, річному (тактичному) і оперативному рівнях. 
Стратегічний рівень планування оцінює і визначає майбутню життєздатність і рентабельність різних напрямків діяльності підприємства (викладений нами раніше в роботі). 
Річний план — це документ, що виходить зі стратегічного плану, але досить деталізований у своєму значенні, відповідно до якого з кожного напрямку діяльності організації визначається обсяг робіт, зважуються питання забезпечення його виконання, а також збуту готової продукції. 
Підприємство, як відомо, саме вирішує, які плани йому складати, а які ні, яку систему планування приймати на озброєння й у якому обсязі. Дійсно, усе залежить від умов роботи підприємства, його масштабів, існуючих традицій і організаційної структури. 
Разом з тим, світовий досвід управління виробництвом говорить про те, що без плану працювати не може практично жодна організація, жодне підприємство чи установа. Змінюються тільки форми, види чи назви планів, що іноді іменують стандартами фірми. 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1. Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень
Планування  — одна з найважливіших функцій  управління, що являє собою процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому для використання ресурсів і одержання доходів. Як елемент системи менеджменту планування являє собою відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, спрямованих на підготовку і забезпечення виконання планів. 
На базі виконаного прогнозу керівництво підприємством вирішує питання про спрямованість виробничих планів, завданнями яких є вибір і обґрунтування цілей розвитку підприємства і підготовка рішень із забезпечення і досягнення запланованих результатів. 
Планування в багатьох організаціях звичайно здійснюється на стратегічному, річному (тактичному) і оперативному рівнях. 
Стратегічний рівень планування оцінює і визначає майбутню життєздатність і рентабельність різних напрямків діяльності підприємства (викладений нами раніше в роботі). 
Річний план — це документ, що виходить зі стратегічного плану, але досить деталізований у своєму значенні, відповідно до якого з кожного напрямку діяльності організації визначається обсяг робіт, зважуються питання забезпечення його виконання, а також збуту готової продукції. 
Підприємство, як відомо, саме вирішує, які плани йому складати, а які ні, яку систему планування приймати на озброєння й у якому обсязі. Дійсно, усе залежить від умов роботи підприємства, його масштабів, існуючих традицій і організаційної структури. 
Разом з тим, світовий досвід управління виробництвом говорить про те, що без плану працювати не може практично жодна організація, жодне підприємство чи установа. Змінюються тільки форми, види чи назви планів, що іноді іменують стандартами фірми. 
В даний час планування діяльності підприємства стало серйозною проблемою, оскільки: 
плани і засоби більше не спускаються "зверху", підприємство повинне самостійно орієнтуватися в умовах ринку; 
процес планування затягують у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень; 
на багатьох підприємствах відсутня система достовірної і своєчасної інформації про кон'юнктуру ринку, про потреби в поточних ресурсах і фінансових джерелах їхнього забезпечення; 
при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення; ціни формуються без обліку ринкових умов, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності; 
економічне планування традиційно готує такі планові документи, більшість з яких непридатні для аналізу фінансової стійкості підприємства. 
Призначення планування полягає в тому щоб передбачати проблеми в діяльності підприємства до того, як вони виникнуть, виключити ймовірність поспішних рішень, що мають доцільність в дану хвилину. Планування як особливий тип процесу прийняття рішень охоплює діяльність усього підприємства в цілому. Основна мета планування — визначення необхідних для діяльності підприємства виробничо-фінансових операцій, їхня конкретизація в часі і за підрозділами підприємства, визначення необхідного розміру ресурсів і джерел фінансування, що забезпечують реалізацію поставлених цілей діяльності. 
У процесі планування здійснюються: 
обґрунтований вибір основних напрямків інноваційної діяльності для підприємства в цілому і для кожної структурної одиниці; 
формування програм досліджень розробок і виробництва інноваційної продукції; 
розподіл програм і окремих завдань за окремими відрізками часу і закріплення за виконавцем; 
встановлення календарних термінів проведення робіт із проектів; 
розрахунок потреб в ресурсах і розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків; 
забезпечення стійкої й ефективної системи контролю і регулювання інноваційної діяльності і планових завдань; 
встановлення форм і методів стимулювання, що створює діючі мотиви для продуктивної і скоординованої діяльності всіх учасників. 
Планування базується на ряді принципів, що встановлюють загальні правила проектування і функціонування цієї підсистеми в менеджменті: 
єдності науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку; 
науковій обґрунтованості й оптимальності рішень; 
домінування стратегічних аспектів; 
комплексності і бюджетній збалансованості; 
гнучкості й еластичності; 
безперервності; 
наступність стратегічного і поточного (тактичного) планів; 
збалансованість плану; 
соціальна орієнтація плану; 
ранжирування об'єктів планування за їх важливістю; 
погодженість плану з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту; 
варіантність плану; 
економічна обґрунтованість плану; 
автоматизація системи планування; 
забезпечення зворотного зв'язку системи планування, 
Інноваційна діяльність підприємства спрямована на досягнення визначених економічних результатів, завдань господарського і фінансового розвитку. Однак будь-яка мета і завдання не можуть ігнорувати питання забезпечення соціальних і психологічних умов у колективі для ефективної творчої діяльності його членів. Тому планування, як ніякий інший вид діяльності підприємства, повинно бути спрямоване на забезпечення єдності і гармонії в науково-технічному, виробничому, економічному і соціальному розвитку. 
Принцип наукової обґрунтованості базується на обліку законів і тенденцій науково-технічного й економічного розвитку, враховує об'єктивні умови і специфічні риси конкретного підприємства. 
Рівень наукової обґрунтованості й оптимальності прийнятих рішень підвищується в міру розвитку теорії менеджменту й удосконалювання методів планування. 
Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні випливає з довгострокового характеру результатів, тривалого циклу здійснення інновацій і їхньої життєвої значимості для забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Така орієнтація на віддалені результати вимагає обов'язкового використання специфічних форм стратегічного планування виробничих процесів на підприємстві і підпорядкування йому всіх інших видів планування. 
Комплексність планування означає системне ув'язування всіх розроблювальних на підприємстві планів. Реальне втілення цей принцип знаходить у складі розроблювальних планів і методах їхнього взаємного узгодження, а також бюджетної збалансованості планів. Це досягається застосуванням балансового підходу у всіх сферах і на всіх рівнях підприємства з планування матеріального, трудового, фінансового, енергетичного й іншого видів забезпечення. 
Принцип гнучкості й еластичності планування інновацій означає вимоги динамічної реакції планів на відхилення в ході робіт чи зміни внутрішніх і зовнішніх факторів. При цьому гнучкість планів характеризує їхню здатність реагувати на прояви випадкових факторів у процесах виробництва, враховувати слабкі і сильні сторони фірми, відбивати ризики і шанси, властиві ринковій економіці. Еластичність планування полягає в здатності зберігати необхідні резерви навіть при оптимальних рішеннях і передбачає планові альтернативні дії. 
Безперервність планування інновацій включає два аспекти: наступність, і взаємозв'язок планів різної тривалості, а також вимогу постійного здійснення планових розрахунків відповідно до умов, що змінюються, і виникненням відхилень. 
Реалізація принципу безперервності знаходить своє найбільш повне вираження в концепції змінного планування, у якій довгострокові стратегічні розрахунки на 5-7 років розробляються щорічно, і успішно сполучаються з короткостроковими (поточними) і детальними оперативними планами. 
Наступність стратегічного і поточного планів передбачає, що склад поточних планів повинен повторювати основні розділи стратегії фірми. Кількість планових показників річного плану більша, ніж у розділах стратегії фірми. Чим менше обрій планування (рівень), тим, відповідно до піраміди показників, більша кількість планових показників. Вони не повинні суперечити затвердженим показникам стратегії фірми, вони можуть бути тільки більш твердими і вигідними фірмі в сучасний момент. 
Збалансованість плану забезпечується наступністю балансу показників за ієрархією, наприклад, функціональної моделі об'єкта, вартісної моделі (при проведенні функціонально-вартісного аналізу), а також ув'язування потреб у ресурсах з можливостями фірми, балансу надходження і розподілу ресурсів. 
Соціальна орієнтація плану передбачає вирішення поряд з технічними й економічними проблемами проблем забезпечення відповідності міжнародним вимогам показників екологічності, безпеки й ергономічності, випущених товарів і функціонування фірми, а також показників соціального розвитку колективу. 
Ранжирування об'єктів планування за їхньою важливістю необхідно здійснювати для раціонального розподілу наявних ресурсів. Наприклад, якщо товари, що випускаються, мають приблизно однаковий рівень конкурентоспроможності, то спочатку необхідно направляти ресурси на підвищення конкурентоспроможності товару, що має найбільшу питому вагу (з вартості продажів) у програмі фірми. 
Погодженість плану з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту забезпечується аналізом динаміки факторів зовнішнього середовища і дослідженням впливу цих факторів на планові показники. 
Варіантність плану забезпечується розробкою не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї і тієї ж мети і вибору оптимального варіанта, що забезпечує виконання запланованої мети з найменшими витратами на її розробку і реалізацію. 
Економічна обґрунтованість плану є одним з найважливіших принципів планування. Остаточний вибір варіанта планових показників повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації й економічного обґрунтування альтернатив. 
Автоматизація системи планування — один із принципів планування, що вимагають застосування сучасних інформаційних технологій і комп'ютерної техніки, що забезпечують кодування інформації на основі її класифікації, єдність і системність інформації зі стадій життєвого циклу об'єкта планування, швидку обробку, надійне збереження і передачу інформації особі, що приймає рішення. 
Принцип планування — забезпечення зворотного зв'язку системи планування — допускає можливість особи — споживача планів "вхід" системи планування) представляти пропозицію про зміну (коректування) планів при їхній розробці. 
Виконати всі розглянуті принципи планування дуже важко, це можуть дозволити собі тільки великі фірми, що мають кваліфіковані кадри, сучасні інформаційні технології і необхідні ресурси. Тому кількість виконуваних принципів планування визначається складністю і кількістю товарів, що випускаються, і виконуваних послуг, положенням і стійкістю фірми. 
Структура і склад плану підприємства (об'єднання) звичайно включає наступне: 
план виробництва і реалізації продукції на річну програму робіт; 
план матеріально-технічного забезпечення; 
план технічного й організаційного розвитку (розвиток техніки, технології і нової продукції); 
план з праці і її оплати (структура і розвиток персоналу, система оплати); 
бюджетування, що базується на системі бюджетів (кошторис доходів і витрат) — фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити, плата за фонди, амортизація і т.п.); 
план соціального розвитку колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування і т.п.); 
план з охорони природи і природокористування (контроль над середовищем, оздоровлення середовища). 
Плани повинні розроблятися на основі передової технології, передбачати безперервність і спеціалізацію робіт, надійність досягнення запланованих результатів за умови дотримання якості продукції, що випускається, і правил техніки безпеки. 
При визначенні змісту робіт виробничий менеджер повинен всебічно розглянути психофізіологічні і технологічні фактори з метою вибору оптимального рівня спеціалізації праці. 
Керуючі виробництвом повинні розуміти, що виробнича система є одночасно соціальною і технічною, тому принципи проектування робіт повинні включати наступні положення, характерні для соціотехнічного підходу: 
робота повинна вимагати відомої напруги і містити елементи розмаїтості; 
необхідно, щоб на роботі можна було вчитися і продовжувати свою освіту; 
робота повинна давати можливість реалізовувати у визначених межах технологію прийняття рішень; 
результати роботи повинні знаходити визнання при гарній якості і визначеному ступені соціальної підтримки колективу; 
необхідна реалізація визначеної залежності між результатами праці і соціальним станом особистості; 
характер проектованої роботи повинен бути ув'язаний з бажаним майбутнім. 
Пошук удосконалювання праці повинен йти безупинно, з урахуванням його спеціалізації, змістовності, ергономічних і поведінкових характеристик людини. При цьому необхідно враховувати застосовуваний інструмент, прийоми праці, умови навколишнього середовища (температура, шум, освітленість і т.п.), у якій виконується дана робота. 
Плани розробляються як за окремими цехами (об'єктами будівництва), так і в цілому по підприємству. Найбільш доцільною є розробка календарного плану роботи підприємства на всю річну програму робіт. 
Виконання виробничої програми може бути досягнуте двома шляхами: 
екстенсивним — за рахунок збільшення кількості робітників, машин, механізмів; 
інтенсивним — за рахунок підвищення продуктивності робітників, машин і механізмів. 
Другий шлях, як правило, є більш ефективним, тому що він допускає з найменшими витратами досягти виконання виробничої програми. 
Планові завдання з обсягу виробництва і реалізації продукції встановлюються самостійно на кожнім підприємстві за загальним обсягом і номенклатурою, а іноді і за окремими продуктами, що випускаються (машинами — у машинобудуванні, суднами — у суднобудуванні, будинками — у будівництві). Вони включають продукцію основного виробництва, допоміжних і підсобних виробництв. Виробничі програми, як правило, складаються за товарним і валовим випуском, виходячи з наявного попиту.
 
 
 
2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства
Бюджетування  — це розподілена система погодженого  управління діяльністю підрозділів  підприємства. Ключовими моментами бюджетування є координація, адресність і оцінка витрат. Бюджетування базується на системі кошторисів доходів і витрат (бюджетів) 
Бюджет {кошторис доходів і витрат) — це фінансовий план на конкретний період, погоджений з виробничою діяльністю підприємства, мета якого виражена в показниках звітності в грошовому вираженні у взаємозв'язку з зобов'язаннями, тобто відповідальністю кожного підрозділу за досягнення цих цілей. 
Бюджет поточної (операційної) діяльності — докладний план структури доходів і витрат за центрами відповідальності. Бюджети розробляються управлінською бухгалтерією разом з керівниками центрів відповідальності, процес розробки йде знизу нагору. 
У системі управління на основі розроблених бюджетів здійснюється координація різних видів діяльності підприємства, узгодження діяльності всіх його підрозділів, контроль і оцінка ефективності. На початку звітного періоду бюджет являє собою план чи стандарт, що формалізує сподівання менеджерів щодо продажів, витрат й інших фінансових операцій у наступному періоді. Наприкінці звітного періоду бюджет відіграє роль вимірника, що дозволяє менеджерам управляти за відхиленнями: порівнювати отримані результати з запланованими величинами і коректувати подальшу діяльність 
Якщо розробка бюджетів і прогнозів заснована на тому самому комплексі вихідних даних і припущеннях про надходження, виплати, величину товарно-матеріальних запасів, рівні ділової активності, то вони будуть відповідати один одному, і утворять взаємозалежну систему. 
В управлінському обліку бюджети класифікуються за рядом ознак (табл. 4.1). 
 
Розробка змінного бюджету полягає в складанні бюджету на майбутній період, як тільки минає термін попереднього періоду, за рахунок чого забезпечується безперервність процесу планування. 
Складання бюджету є постійним, динамічним процесом і не закінчується з прийняттям річного бюджету. Наприклад, квартальний бюджет протягом року може бути переглянутий у результаті появи нової інформації. На основі порівняння фактичних результатів здійснюється більш реалістична побудова бюджетів на наступний бюджетний період. Незалежно від того, чи складається бюджет на річний період, чи на основі змінного бюджету, для контролю діяльності застосовуються місячні бюджети. 
Операційні бюджети — це бюджети за центрами відповідальності (ЦВ), є основою для розробки фінансових бюджетів. 
Фінансові бюджети (прогнозні фінансові документи) — план того, якою стане фінансова звітність за умови виконання бюджетів поточної (операційної) діяльності підприємства і задоволення його потреб у фінансуванні. При їхній розробці не ставиться мета одержання точних фінансових документів, важливим є визначення потреби у фінансуванні й оцінка загального стану підприємства на бюджетний період. Фінансові бюджети включають розробку наступних прогнозних фінансових документів. 
Прогнозний звіт про прибутки і збитки — робочий план формування і використання поточного грошового потоку, одержання чистого прибутку і його використання. 
Бюджетний баланс відображає очікуваний сумарний вплив планових рішень на фінансовий стан підприємства. 
Бюджет коштів (касовий консолідований кошторис) — план одержання і витрати касової готівки, припливу і відтоку коштів у взаємозв'язку за часом із запланованою виробничою діяльністю (тобто з операційними бюджетами), інвестиційної і фінансової діяльності. 
Статичний (твердий) бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності підприємства, тобто доходи і витрати в ньому плануються, виходячи з одного рівня реалізації. 
Гнучкий бюджет — це такий бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для визначеного його діапазону, тобто включає кілька альтернативних варіантів обсягу виробництва (реалізації). 
Головний (основний) бюджет — це скоординований (за всіма підрозділами чи функціями) план роботи для підприємства в цілому. 
Ціль основного бюджету — об'єднати і підсумувати кошториси і плани різних підрозділів підприємства, названі приватними бюджетами. 
Бюджетування починається з розробки головного бюджету, тобто плану виробничо-фінансових операцій, що складають план діяльності підприємства на бюджетний період. Бюджет не має стандартизованої форми (на відміну від бухгалтерської фінансової звітності). Бюджет повинен представляти інформацію доступно і ясно, щоб його зміст був зрозумілий користувачу. Бюджет може не містити одночасно даних про доходи і витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, у бюджеті закупівель матеріалів представлені зведення тільки про заплановані витрати сировини і напівфабрикатів. Структура бюджету залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розроблювачів. Деталізовані розділи бюджету складаються на один рік з поділом їх на квартали, місяці чи 13 чотирьохтижневих періодів. 
Основними етапами процесу складання головного бюджету є: 
розгляд поточної програми, що включає загальні плани, напрямки і політику, пропозиції й обмеження, використовувані при підготовці бюджетних оцінок; 
складання бюджету продажів; 
підготовка інших бюджетів менеджерами центрів відповідальності за підтримкою (але не домінуванням) персоналу бюджетного відділу підприємства; 
переговори з узгодження основного бюджету між менеджерами центрів відповідальності і керівниками підприємства, в результаті яких виникають зобов'язання між ними; 
координація і коректування з просуванням первісних бюджетів нагору по системі управління підприємством; 
затвердження вищим керівництвом і радою директорів основного бюджету; 
розсилання затвердженого бюджету за центрами відповідальності на нижчі рівні підприємства. 
Склад елементів головного бюджету, особливо його операційної частини, багато в чому залежить від виду діяльності організації. Головний бюджет виробничого підприємства поданий на рис. 4.6.  
 
Головний бюджет — це фінансове кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей діяльності підприємства, що дозволяє в певній мірі підвищити стійкість роботи організації. 
За оцінками фахівців, через те, що підприємства не формують річних бюджетів, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів. Щоб уникнути цих втрат, необхідно постійно порівнювати бюджет з фактичними даними, аналізувати відхилення, підсилювати сприятливі і зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування. 
Головний бюджет поділяється на операційний бюджет (бюджет поточної діяльності) і фінансовий бюджет. 
Операційний бюджет звичайно складається з двох частин: програмного бюджету і бюджету за центрами відповідальності. Програмний бюджет поєднує погоджені бюджети центрів відповідальності і є базою для розробки фінансових бюджетів. Бюджет за центром відповідальності визначає його обов'язки і ті результати, що повинні бути досягнуті в бюджетному періоді. 
Бюджет продажів — план за товарним асортиментом й обсягом продажів кожної номенклатурної позиції і є відправною точкою для розробки всіх наступних операційних бюджетів. Розробляється вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. 
Обсяг продажів і його товарна структура визначають рівень і загальний характер діяльності підприємства. Розробка бюджету продажів — найбільш складний етап у процесі бюджетування, тому що обсяг продажів і, отже, виторг від них визначаються не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на реальному ринку, що підданий впливу неконтрольованих факторів, часто з великою часткою невизначеності. 
Фактори, що впливають на прогноз обсягу продажів: 
обсяг продажів попередніх періодів; 
виробнича потужність; 
залежність продажів від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів; 
рентабельність продукції; 
вивчення ринку, рекламна кампанія; 
цінова політика, якість продукції; 
конкуренція; 
сезонні коливання. 
Існує два основних методи оцінки, що лежать в основі розробки бюджету продажів: 
статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої росту; 
експертна оцінка, отримана шляхом збору думок керівників і працівників відділу збуту. 
Бюджет виробництва — це виробнича програма, вихідною інформацією для розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів. Бюджет виробництва визначає обсяг виробництва для бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції (ГП) на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні: 
бюджет виробництва = бюджет продажів + + прогнозований запас ГП на кінець періоду — — запас ГП на початок періоду. Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, що складається з витрат матеріалів, праці і накладних витрат. Наступний етап розробки головного бюджету — складання бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат.  
Витрати праці залежать від типу і кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудозатрат. 
Усі поточні бюджети тісно взаємозалежні. Прогноз продажів — перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продажів залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі (використання) матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат. Взаємозв'язок загального бюджету і бюджету коштів показаний в табл. 4.2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Статичне і гнучке  бюджетування
Статичний бюджет — це бюджет, розрахований на один визначений рівень очікуваних (планових) продажів і виробництва. 
Головний бюджет, що включає всі періодичні бюджети (рік, квартал, місяць) звичайно розробляється для фіксованого прогнозованого чи нормативного рівня випуску. Для виконання завдань контролю, перш ніж аналізувати відхилення від бюджетних даних, самі бюджетні дані варто привести до порівнянного виду, тобто скоригувати на відповідний фактичний випуск. Цим цілям служить гнучкий бюджет (перемінний), що забезпечує прогнозні дані для різних рівнів випуску в діапазоні допустимих меж рівнів діяльності. 
"Гнучкий бюджет", як було сказано вище (див. табл.4.1), так іменується за методами його розробки. Він, в свою чергу, за іншою ознакою в тій же таблиці (термінами розробки) може виконувати функцію і ковзного бюджету. Ця обставина часто диктується потребами виробництва, особливо у даний період, коли підприємства працюють в умовах великої невизначеності з портфелем замовлень, а значить і з невизначеністю виробничої програми. Інакше кажучи, якщо з неясністю об'єктів (фізичних обсягів) виробничої програми підприємство в нинішній період ще якимсь чином може миритися, то з невизначеністю в бюджету-ванні на запланований період (рік) воно погодитися не може. Підприємство не може працювати "наосліп", коли портфель замовлень відомий на 2-3 місяці, а інші дев'ять знаходяться за щільною завісою. 
Проблеми стратегічного планування фірми і питання її річного бюджетування, на нашу думку, цілком можуть бути розв'язані за допомогою пропонованого підходу. Він дозволяє не тільки вирішити поставлене завдання, але і значною мірою підвищити організаційно-економічну стійкість функціонування підприємства і його розвитку, що є в даний період вкрай важливим. 
Даний підхід базується на трьох компонентах: статистичної даної роботи підприємства за минулі роки і тенденції його розвитку, СПЕЙС-аналізі і стратегічному баченні (бажаному стані) фірми в доступному для огляду майбутньому. 
Відправною точкою наших міркувань виявилася виробнича ситуація, що склалася на Сімферопольському підприємстві ЗАТ Завод "МЕТЕКС", що робить машинобудівну продукцію для підприємств харчової промисловості й АПК за спеціальними й індивідуальними замовленнями. Це підприємство існує вже більше десяти років. Сам факт його існування говорить уже багато про що. За цей складний період воно вистояло, зміцніло і навіть трохи розширило свою діяльність, диверсифікувало виробництво. Однак щороку керівництво ЗАТ зіштовхується з тими самими труднощами — невизначеністю програми, несподіванками і сюрпризами у своїй виробничо-господарській діяльності. В результаті — неритмічність і нестійкість виробництва, нерівність темпів й інтенсивності завантаження виконавців, простої і понаднормові роботи з виконання непередбачених замовлень, незабезпечених у потрібний момент і повною мірою оборотними коштами. 
Керівництво підприємства добре усвідомлює існуючу проблему і бачить її вирішення через призму обґрунтованого бюджетування. Однак це бачення, в свою чергу, впирається в ряд проблем, розв'язання яких силами підприємства поки що неможливе. Це складно вирішити і теоретично, бо у даний період відсутній механізм реалізації подібних завдань. 
Розглянемо більш докладно суть завдання, що стоїть перед нами. 
Підприємство має портфель замовлень на три місяці в грошовому вираженні. Відзначимо при цьому, що для нього вкрай важливо саме грошове представлення наявних замовлень для майбутнього бюджетування, тому що виконання будь-яких замовлень обмежується саме цим показником. 
Підприємство має можливість використовувати інші фірми для виконання своїх замовлень відповідно до укладених угод на довгостроковій основі. 
Підприємство має деякий резерв коштів і терміни їх надходження за виконані замовлення. 
Підприємство має довгострокову мету свого розвитку (бажаний стан), виражену якісними і кількісними показниками. 
Підприємство, знаходячись у стані невизначеності, не певне в тім, що ця мета може бути досягнута. 
Підприємство бажає мати можливість бачити ступінь реальності її досягнення. 
На наш погляд, проблему чисто концептуально (поки теоретично — без конкретних даних виробництва, що складають комерційну таємницю) можна вирішити за допомогою пропонованого підходу. 
Будь-яке підприємство, будучи благополучним чи з кризовими симптомами, повинно враховувати неминучість виникнення ризикових ситуацій, що можуть привести до збоїв у роботі чи до ще більш серйозної дестабілізації. В принципі, реальність досягнення кінцевої мети можна перевірити двома способами. Перший спосіб — це побудова сценаріїв розвитку подій на основі песимістичної, оптимістичної і найбільш ймовірної їхньої побудови. Другий спосіб, більш прогресивний, що базується на експертизі за допомогою нового способу, названого 5РАСЕ-аваліз. Місце даного підходу в загальній системі наших міркувань представлене на рис. 4.7. 
 
При побудові SPACE-матриці звичайно використовують наступні групи показників: фінансова сила (FS); конкурентна перевага (СА); стабільність середовища (ES); виробнича сила (IS). 
Даний аналіз дозволяє виявити наявну стратегію підприємства навіть у тому випадку, якщо дана фірма взагалі не займалася стратегічним плануванням і допомагає визначити її становище в майбутньому при можливих змінах складових компонентів. Для досягнення поставленої мети потрібне проведення SPACE-аналізу двічі — даного становища фірми і бажаного. В другому випадку фірма на основі аналізу може знати конкретно, яких параметрів із зазначених чотирьох компонентів їй необхідно досягти1. 
Слід зазначити, що обидва способи (метод сценаріїв і SPACE-метод), для підвищення реальності здійснення завдання вимагають побудови фактичного і прогнозованого тренда розглянутого показника (рис. 4.8). 
 
Як видно з рисунка, фактичне використання коштів (ламана лінія) за допомогою прийомів статистики може бути (з невеликими допущеннями) представлене у вигляді прямої і за законами екстраполяції продовжене на майбутній (прогнозний) період. Природно, кінцева точка навряд чи буде фіксованою, швидше треба допускати, що може бути рухливою по вертикалі, тому умовно ми і назвали її "цільовою блукаючою точкою" (ЦБТ). Можна з великою часткою впевненості допускати, що інтервали її коливання будуть відбуватися за нормальним законом розподілу, що в свою чергу, дозволить фірмі на основі правила двох сигм передбачати відповідні координуючі заходи. 
Якщо ж розглянуту операцію проробити не за роками, а поквартально, то можна одержати більш точні результати. При цьому одержуємо можливість розробляти реальне бюджетування на календарний період, що залишився, у вигляді гнучкого ковзного бюджету з більшою визначеністю. 
Гнучкий бюджет чітко позначає зв'язок між статичним бюджетом і фактичними результатами. 
Для складання гнучкого бюджету використовують формулу гнучкого бюджету — рівняння, яким коректно визначаються бюджетні витрати для будь-якого рівня виробничої діяльності: 
гнучкий бюджет = (зпров х ДО) + Зпост бюджет, 
Де 3пРов. — перемінні витрати на одиницю продукції. 
3пРов. = Зпров. за видами витрат: обсяг виробництва за варіантами, 
де Зпров — сукупні перемінні витрати за елементами витрат; 
К — кількість зроблених одиниць продукції; Зпост. бюджет — постійні бюджетні витрати. 
Гнучкий бюджет можна використовувати як у передплановому, так і в післяплановому періоді. При плануванні він допомагає вибрати оптимальний обсяг продажів і виробництва, при аналізі — оцінити фактичні результати.
 
 
 
 
 
4. Вибір найкращого  плану й еластичність  рішень
3 метою  підвищення ефективності антикризового  управління планування діяльності  підприємства і його бюджетування  повинно здійснюватися при різноманітному  проробленні поставлених цілей  і завдань. Розроблені плани повинні бути порівнянні і піддаватися аналізу за допомогою єдиної системи показників. Це значить, що інформаційна база, точність і методи визначення вартісних і натуральних показників за варіантами повинні бути порівнянні. 
Вартісні показники за варіантами плану розраховуються з урахуванням інфляційного фактора і дисконту. 
Варіанти планів повинні мати однакове маркетингове пророблення, однаковий підхід до оцінки ризику інвестиційних вкладень і невизначеності вихідної інформації. 
При порівнянні варіантів необхідне дотримання принципів системного підходу. Тут потрібно врахувати найважливішу властивість систем — емерджентність, що обумовлює нерівність сукупного ефекту від комплексу заходів і величини ефектів від роздільного їх проведення. В основі порівняння розглянутих варіантів лежить принцип комплексного підходу, що вимагає обліку всієї сукупності заходів, які необхідно здійснити при реалізації даного варіанта рішення. 
Найбільш ефективний варіант вибирається за мінімумом так званих наведених витрат 
Зі = Сі + ЕнКі = тіп, (4.23) 
де Зі — наведені витрати за кожним варіантом; Сі — витрати виробництва (собівартість) за тим же варіантом; Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; Кі — інвестиції (капітальні вкладення) за тим же варіантом. 
У плановій економіці величина Ен — встановлюється централізовано для кожної галузі окремо. У ринковій економіці кожна окрема фірма, підприємство встановлює такий норматив або на рівні процентної ставки банку, або як норматив рентабельності інвестицій. 
Умови невизначеності і ризику, у яких звичайно функціонують організації, накладають додаткові вимоги до обґрунтування вибору варіанта кращого плану. 
Працюючи з невизначеністю в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, керівнику доводиться мати справу з трьома групами параметрів: 
цілком керованими (детермінованими), . 
частково керованими, некерованими (рис. 4.9). 
 
Цілком керовані параметри дають можливість керівнику впевнено приймати обґрунтовані рішення. Вони характеризуються наявністю чітко сформульованої мети (у вигляді тексту або явної функції) і набору її складових завдань, реальних одиниць виміру (гривні, тонни, відсотки і т.д.), математичного чи логічного апарату формування явно вираженого рішення (у вигляді плану заходів або в численному вигляді). 
До некерованих параметрів звичайно відносяться недопрацьовані чи не цілком зрозумілі параметри, а також параметри, що знаходяться поза компетенцією конкретного виконавця. Ці параметри вносять корективи, як у рішення, так і в результати його виконання, що збільшує рівень невизначеності і змушує керівника ризикувати у виборі і реалізації рішення. 
Частково керовані параметри — проміжні стани параметрів від цілком керованих до некерованих. 
Синонімами цих параметрів є відповідно: добре структуровані, слабко структуровані і неструктуровані параметри. 
Для підвищення ймовірності одержання необхідних результатів поряд зі звичайними методами розробки використовують спеціальні організаційні прийоми. 
Ідея цих прийомів полягає в тім, щоб для кожного некерованого параметра чи для їхньої групи знайти фахівців, що володіють методами їх часткової чи повної обробки і мотивувати їхню діяльність. При цьому частина некерованих для керівника параметрів стає цілком чи частково керованими, а частково керовані параметри переходять у стан цілком керованих (рис. 4.10).  
 
До даного часу розроблена велика кількість організаційних методів розробки управлінських рішень в умовах невизначеностей: "брейн-ринг", "мозкова атака (штурм)", метод питань і відповідей (інтерв'ювання), конференція ідей, метод проривів й інші якісні методи, а також метод функціонально-вартісного аналізу (ФВА). 
Особливий інтерес являє собою підхід до даної проблеми авторів В.В.Вітлинського і СІ. Наконечного, що розглядають вибір найкращого плану на основі статистичного моделювання так званих зон невизначеності. 
При цьому величина п повинна бути досить великою. 
Використовуючи різні неформальні процедури, домагаються звуження апроксимації зони невизначеності та більш чіткого визначення множини, що містить у собі шуканий план 
З аналізу пристосованості кожного варіанта плану до зміни умов відбувається остаточний вибір шуканого плану. Кожен план Xs коригується за допомогою наперед визначеної множини адаптивних технологій D(co) шляхом вибору їх інтенсивностей, що описуються вектором у. 
При виборі найкращого (раціонального) плану береться до уваги не лише ефективність основного плану Xs, але й ефективність відповідної адаптації при різних со. 
Адаптивність — це здатність економічної системи пристосовуватися до змін внутрішніх і зовнішніх умов. 
допускається можливість коригування (адаптації) раніше обраного плану згідно з надходженням інформації щодо реалізації випадкових ситуацій; 
здійснюється найбільш ефективна адаптація для кожної реалізації випадкових ситуацій. 
Системні властивості планових рішень слід розглядати з урахуванням у явній формі таких важливих характеристик планів, як ризик та надійність їх реалізації, еластичність та маневреність. 
Надійність визначається як потенційна ймовірність виконання плану, ризик (напруженість) — як ймовірність його невиконання. 
У практиці планування йдеться зокрема про стимулювання напруженості (ризикованості) планів. При цьому слід пам'ятати, що максимальній надійності плану відповідає мінімальний ризик (напруженість) і навпаки. Прийняття планового рішення за умов невизначеності передбачає наступне. 
Прийняття плану з максимальною чи достатньою надійністю його виконання. При цьому надійність плану характеризує ступінь впевненості у виконанні рішень, які в ньому містяться. 
Наявність кількісної оцінки надійності та ризику як оцінок міри відхилення фактичних значень тих чи інших показників від запроектованих. 
Вияв засобів і способів забезпечення необхідного рівня ризику через відповідний рівень надійності та адаптивності розвитку систем, що в свою чергу проявляється через допустимі варіанти економічного маневрування в цій системі. 
Для визначення надійності функціонування економічної системи використовують апарат теорії надійності технічних систем. 
Еластичність є широко використовуваною економічною категорією. Еластичність — це міра реагування однієї змінної величини на зміну іншої; точніше, це число, що показує відсоткову зміну однієї залежної змінної внаслідок одновідсоткової зміни іншої змінної. 
Існують різні способи характеристики еластичності плану, серед яких найчастіше використовується такий: вивчається ступінь впливу рівня забезпеченості ресурсами та виробництво продукції, його ефективність. Досить зручно встановлювати зв'язок між показниками відносної недопоставки ресурсів і відносної зміни обсягу виробництва продукції. Наприклад, Ві — обсяг виробництва 1-ї продукції, Di — обсяг і-го ресурсу, AD — обсяг недопоставки і-го ресурсу, АВ — недовипуск 1-ї продукції. Тоді AD/Di характеризує рівень недозабезпеченості і-м ресурсом, АВ/Ві — недовипуск продукції.  
Оскільки економічні системи ієрархічні, то для забезпечення відповідного рівня еластичності всієї системи необхідно, щоб плани нижчих рівнів системи задовольняли відповідний рівень еластичності, тобто задається норматив еластичності. Для вищого рівня ієрархії системи треба визначити оптимальну еластичність.  
Маневреність рішень — це важливий фактор поліпшення еластичності, підвищення надійності та зниження ризикованості планів. Маневреність розглядається як реакція системи на зміни зовнішніх та внутрішніх умов реалізації плану, а також цільових його стратегій. 
Затверджені, а особливо реалізовані, рішення набувають властивостей інерційності, бо вже здійснені деякі заходи. Зміна умов реалізації плану потребує корекції значень шуканих параметрів. Однак зміна умов відбувається, як правило, у той момент, коли шукані параметри вже зробили відповідний "внесок" необерненості плану. Ця необерненість якраз і може розглядатися як додаткові обмеження на маневрування елементами системи, що представлені у відповідній моделі шуканими параметрами. 
Таким чином, кожному інерційному планові можна співставити свою інерційну післядію. Завдання полягає в тому, щоб на стадіях до затвердження планових рішень врахувати їх післядію, тобто характеристики наступної інерційної поведінки кожного з можливих варіантів. 
Існує широка гама можливостей маневрування: 
ресурсами; 
продукцією; 
способами функціонування; 
інтенсивностями способів. 
З кожного з перелічених напрямів можливі два способи маневрування: зміна об'ємних характеристик та організація взаємозаміни в межах наявних можливостей. 
Слід відзначити, що маневреність — це категорія, якою можна і треба управляти. Тому вона виступає як важлива характеристика оптимальних планів, на яку суттєво діють некеровані внутрішні та зовнішні фактори. Маневреність через еластичність впливає на рівень ризику. 
При розробці надійних, з допустимим ризиком еластичних планів треба виходити із конкретних умов і цільових стратегій.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  

Висновок

  

Антикризове управління - сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного  підприємства-боржника. Антикризове управління є категорією мікроекономічної й відбиває виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства при його оздоровленні або ліквідації. Воно базується як на загальних закономірностях, властивим управлінським процесам, так і на специфічних особливостях, пов'язаних зі здійсненням антикризових процедур.

  

В сучасних умовах ведення бізнесу стає очевидним, що підприємства і компанії для виживання  і збереження довгострокової конкурентоспроможності повинні постійно коректувати свою діяльність з урахуванням вимог навколишньої дійсності. Нові умови ведення бізнесу припускають постійну готовність до змін. Організація повинна володіти здібністю до правильної і своєчасної трансформації структури бізнесу, оперативно проводити адекватні стратегічні і оперативні зміни. Кризові ситуації можуть виникнути на будь-якій стадії життєвого циклу підприємства, і це є особливістю існування господарюючих суб'єктів в ринкових умовах. Можна виділити різні типи криз: криза стратегії, криза результатів діяльності, криза ліквідності. Визначення типу кризи сприяє вибору першочергових завдань, напрямів і методів перетворень. Невчасне виявлення кризових явищ обмежує сферу діяльності по їх подоланню. 
 
 
 
 
 
 
 

  

Список літератури

  1. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством. – К: ЦУЛ,2003.–503с.
  2. Коротков Е. М. , Беляева А. А. , Валовой В. Д. Антикризове управління. – М: Інфа м, 2000. – 432с.
  3. Лігоненко Л. О. , Тарасюк М. В. , Хіленко О. О. Антикризове управління підприємством. – К: КНТЕУ.2005. - 377с.
  4. Чернявський А. Д. Антикризове управління. – К: МАУП,2000. – 204с.

Информация о работе Поточне планування і оперативне управління в антикризовому менеджменті