Меры по предотвращению потенциального банкротства предприятия

      Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

      И все же главное в серии необходимых  преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

      Поставлена  и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру  себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

      В рамках же третьего этапа для выплаты  первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических  ресурсов пришлось брать новый очередной  кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

      Принятые  меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.

      Но  самый главный результат - удалось  сохранить от полного разорения  уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного  типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей  основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

      У предприятия появились новые  возможности для решения задач  не только текущей конъюнктуры, но и  реализации планов ближайшей и обозримой  перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Заключение 

      Банкротство – стало фактом в России. С  одной стороны банкротство – крах, гибель предприятия. Но с другой стороны – это толчок к изменению в лучшую сторону, возможность возрождения с учетом прошлых ошибок. Процедуры, используемые в качестве необходимых для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно.

        В зависимости от особенностей функционирования предприятий, их места в сложившейся системе хозяйственных связей, роли, которую они играют в региональном хозяйственном комплексе и в соответствующей отрасли, могут быть предложены различные процедуры: продажа предприятия целиком; преобразование его в акционерное общество и продажа контрольного пакета на инвестиционных торгах, коммерческом аукционе или конкурсе; применение процедур внешнего управления; продажа на инвестиционных торгах с одновременной реструктуризацией капитала; диверсификация производств; ликвидация предприятия как юридического лица возможным сохранением имеющих самостоятельное значение активов предприятия путем продажи их единым имущественным лотом в процессе конкурсного производства; реструктуризация в рамках санации на основе негосударственных средств.

        Опыт показывает, что в случае своевременного и грамотного применения процедур банкротства в отношении предприятий-должников удается достичь снижения кредиторской задолженности.

Список  литературы

1. Конституция РФ, 12.12.1993
2. Гражданский Кодекс РФ, от 21.10.1994
3. ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”, от 26 октября 2002 года, с изм., внесенными Федеральными законами от 19.07.2007 N 139-ФЗ,от 23.11.2007 N 270-ФЗ, от 01.12.2007 N 317-ФЗ)
4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Г.В. Савицкая, «Новое издание», 2007. – С.401
5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ под ред. Иванова Г.П.-М. Закон и право, 2006. – С.277
6. Байков Н.Д. Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. – М.: Мысль, 2006 г. – 116 с.
7. Банкротство предприятия / под ред. Д.Ф. Рысина. – М.: Приор,2000.
8. Банкротство предприятий / Сборник нормативных документов с комментариями. Бизнес-информ.-М., 2008.
9. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента, в 2-х томах, Т.1. -М.: Ника-Центр, 2002.-592 с.
10. Бранбейм П.Д. Правовые основы банкротства. Учебное пособие. Сб. – М: ТОО «Тейс»; 2006. – С.134
11. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М,2002. – С.338
12. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. – М.: Юнити, 2006. – С.108
13. Золотарев В.С, Кравцов Н.И. Финансовый менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.- С.300
14. Ларинов К.И. , Антикризисное управление: Учебное пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. , 2007