Кризисная обстановка в Россий

Введение. 
 
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями 
аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в 
экономические, организационные, социальные, психологические и другие 
отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между 
подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют 
его организационную структуру. 
 
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав 
(перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная 
их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и 
высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и 
информационных связей, порядок распределения функций управления по 
различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. 
 
Базой для построения организационной структуры управления предприятием 
является организационная структура производства. Многообразие 
функциональных связей и возможных способов их распределения между 
подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов 
организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в 
основном к четырем типам организационных структур: линейным, 
функциональным, дивизиональным и адаптивным. 
 
1. Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления 
 
1.1 Организационная структура и структура управления организацией 
 
Построение структуры управления организацией — это важная составная часть 
общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач 
которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы 
планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как 
самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий 
для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. 
Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, 
образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, 
т.е. прямо связана с организационной структурой. 
 
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная 
связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ 
между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает 
механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и 
задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или 
изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с 
другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих 
перемен в структуре управления. 
 
1.2 Определение понятий структуры управления 
 
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей 
между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач 
организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и 
уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные 
функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих 
задач, функций и работ. 
 
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые 
принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. 
 
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, 
одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость 
в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких 
уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить 
линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение 
управленческих решений и информации между так называемыми линейными 
руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность 
организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют 
место по линии движения информации и управленческих решений по тем или 
иным функциям управления. 
 
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение 
информации и принятие управленческих решений), между участниками которого 
распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и 
ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления 
можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой 
деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный 
на достижение намеченных целей организации. 
 
В соответствии с этим построение организационной структуры управления 
требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или 
задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения 
индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и 
отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу 
выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов 
коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений 
по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, 
имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления. 
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и 
направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их 
определяют также как делегированное или присущее данной должности право 
использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность 
выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность 
связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для 
неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без 
предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и 
безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование 
— это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя 
ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение 
других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. 
 
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, 
типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии 
организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная 
оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о 
привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в 
интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, 
выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор. 
 
1.3 Характеристики структуры управления 
 
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, 
уровни формализации и централизации, механизмы координации. 
 
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству 
отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти 
параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от 
принятого разделения работ и характера связей между ними. 
 
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и 
уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в 
структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. 
Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может 
вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого 
персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных 
на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. 
Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры 
управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы 
координации, сложность. 
 
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных 
механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации 
работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора 
исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна 
выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, 
описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в 
организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и 
исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей 
принятия собственных решений. 
 
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом 
высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, 
обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень 
характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию 
управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые 
решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней 
незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю 
реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается 
большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении 
проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень 
децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы 
отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных 
уровней, между менеджерами и клиентами и т.п. 
 
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных 
ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, 
«сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, 
распространяя систему прав сверху вниз. 
 
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое 
значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше 
решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную 
информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень 
проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы 
контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке 
стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем 
планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и 
процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, 
создание других координационных механизмов. 
 
1.4 Типовые подходы к построению структур управления 
 
Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, 
чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. 
Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее 
распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из 
внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации 
управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости 
постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, 
получивший название органического. При первом подходе главное внимание 
уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию 
ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В 
течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры 
управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. 
 
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом 
Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. 
Она содержала следующие принципиальные положения: 
 
1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость 
использования квалифицированных специалистов по каждой должности; 
 
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется 
и контролируется вышестоящим; 
 
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность 
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 
 
4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют 
свои обязанности; 
 
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными 
требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих 
решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. 
 
Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном 
разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между 
участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а 
характером решаемой проблемы. 
 
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как 
гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко 
менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически 
вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на 
ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных 
предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они 
формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, 
программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. 
 
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой 
децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ 
от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа 
иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между 
персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную 
информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать 
проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. 
 
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, 
программно-целевые, бригадные формы организации управления. 
 
2. Выбор структуры управления 
 
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации 
— это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям 
потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и 
внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, 
организации производства и труда, процессам принятия управленческих 
решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на 
которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, 
осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: 
стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики 
окружающей среды. 
 
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна 
соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план 
инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру 
управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, 
ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования 
показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего 
для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние 
стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. 
 
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры 
управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более 
вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью 
соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их 
деятельности. 
 
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру 
управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются 
иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, 
требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние 
технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые 
непосредственно связаны с производством продукции и услуг. 
 
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных 
организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем 
более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует 
оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных 
комбинаций иерархического и органического типов структур управления. 
 
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре 
управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре 
организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера 
и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия 
видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и 
видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ 
среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид 
продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное 
разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию 
решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться 
от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического 
или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением 
уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов 
координации. 
 
3. Виды структур управления 
 
3.1 Линейная структура управления 
 
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что 
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним 
доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию 
только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по 
всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет 
ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. 
 
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях 
функционирования мелких предприятий с несложным производством при 
отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, 
потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее 
время такая структура используется в системе управления производственными 
участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами 
однородной и несложной технологии. 
 
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все 
обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются 
условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания 
необходимой дисциплины в коллективе. 
 
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается 
жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию 
предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, 
передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы 
у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования 
к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам 
производства и управления подчиненными. 
 
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается 
углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности 
производственной системы. При этом рост объема работ по управлению 
сопровождается углублением функционального разделения управленческого 
труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При 
этом создается функциональный тип структуры управления. 
 
3.2 Функциональная структура управления 
 
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения 
процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в 
том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям 
управления формируются специальные подразделения, работники которых 
обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. 
 
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке 
персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные 
характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения 
(блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего 
предприятия. 
 
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, 
маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, 
которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его 
целей. 
 
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные 
функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие 
функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. 
Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать 
преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом 
необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или 
подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего 
предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или 
штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях 
линейной структуры функциональных подразделений. 
 
3.3 Линейно-функциональная структура управления 
 
Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее 
распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так 
называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого 
процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, 
производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По 
каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию 
сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления 
организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими 
своих целей и задач. Соответственно строится и система материального 
поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей 
каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный 
руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, 
чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. 
Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по 
продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут 
компенсироваться за счет повышения экономических результатов. 
 
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления 
показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет 
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их 
достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также 
организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если 
компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, 
эта структура может быть полезной только в случае однородности требований 
к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же 
спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. 
 
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры 
является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в 
области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» 
отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется 
утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за 
высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. 
Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это 
приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования 
действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы 
руководителя организации и его заместителей. 
 
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике 
усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: 
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у 
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы 
управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются 
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное 
управление производством; не учитывается специфика работы различных 
подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные 
и регламентирующие документы. 
 
3.4 Проектная структура управления 
 
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и 
нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в 
организациях. Результатом стало выделение в составе организаций 
полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении 
определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных 
изменений в организации (например, модернизация производства, освоение 
новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, 
проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими 
характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе 
различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения 
кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; 
ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей 
проектирования. 
 
Управление проектом включает определение его целей, формирование 
структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные 
механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование 
специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на 
временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе 
и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по 
планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, 
материальному поощрению работающих. 
 
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в 
новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность 
(при контрактной работе — увольняются). 
 
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких 
целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно 
усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического 
потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя 
проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла 
проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С 
целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы 
управления из руководителей проектов или используются так называемые 
матричные структуры. 
 
3.5 Матричная структура управления 
 
Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и 
связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных 
групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на 
принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — 
непосредственному руководителю функциональной службы, которая 
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой 
— руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми 
полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с 
запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации 
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с 
постоянными членами проектной группы и с другими работниками 
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по 
ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение 
непосредственным руководителям подразделений, отделов . 
 
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а 
лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в 
какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами 
менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы 
применения матричных структур в организациях довольно значительные, что 
говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные 
и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами 
внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями 
предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей 
программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без 
изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, 
распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального 
стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не 
поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. 
 
4. Принципы построения структур управления 
 
Многосторонность содержания структур управления предопределяет 
множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна 
отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной 
производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она 
должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий 
работников управления; последние определяются политикой, процедурами, 
правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в 
направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно 
привести типовую схему управления предприятием . 
 
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними 
факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными 
ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими 
словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной 
среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит 
функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать 
структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены 
на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также 
реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной 
стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. 
 
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с 
точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально 
развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего 
на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить 
эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения 
являются рост производительности труда, ускорение технического развития, 
кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным 
критерием оценки организационной структуры управления является ее 
восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным 
вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать 
как единой команде. 
 
В кризисный период изменения в структурах управления направлены на 
создание условий для выживания организации за счет более рационального 
использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к 
требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих 
перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на 
нижних уровнях иерархии управления и повышения 
производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в 
состав организации. Практически это означает привлечение все большего 
количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому 
персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому 
наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает 
для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка 
производится и по таким направлениям, как быстрота получения и обработки 
информации, необходимой для принятия решений; использование информационной 
технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему 
взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации 
управленческих решений. 
 
В целом рациональная организационная структура управления предприятием 
должна отвечать следующим требованиям: 
 
* обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и 
обеспечивать управление на всех уровнях; 
 
* быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; 
 
* иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи 
между органами управления; 
 
* быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих 
функций. 
 
Заключение. 
 
В заключении подведём итоги: 
 
1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие 
эффективное достижение общих целей и задач организации. 
 
2. Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями 
и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. 
 
3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как 
сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. 
 
4. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: 
иерархический (бюрократический) и органический. 
 
5. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития 
организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. 
 
6. Существует несколько видов структур управления: линейная, 
функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная, 
матричная, бригадная. 
 
7. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не 
применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На 
подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. 
В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в 
нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на 
уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — 
линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, 
встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех 
уровнях хозяйственной иерархии. 
 
Список литературы: 
 
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, 
организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 1996. 
 
2. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: 
ИНФРА-М, 2001 
 
3. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. 
Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.