Кризи розвитку

 

2. Система антикризового управління на підприємстві

 

 

Останнє десятиліття  в Україні практика ефективного  використання теоретичних результатів  і досвіду західної школи фінансового  менеджменту зіштовхувалася з об'єктивними  економічними труднощами перехідного періоду: нерозвиненістю ринкових механізмів; недосконалістю нормативно-правової бази; слабким інформаційним забезпеченням інвестиційного процесу; факторами обумовленими загальною нестабільністю економічної і політичної ситуації – що є причинами розвитку кризових явищ в Україні.

Нестабільність ринкової економіки, і тим більше, окремих  її частин, зміна обсягів виробництва  і збуту, значне падіння виробництва, що характеризується як кризова ситуація, слід розглядати не як збіг незадовільних  ситуацій, а як деяку загальну закономірність властиву ринковій економіці. Кризові ситуації, що виникають в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть призвести до надмірної розбалансованості економіки підприємства.

Основи антикризового управління підприємством у теоретичному й практичному плані потребують сьогодні в Україні подальшої розробки і вдосконалення. У більшості випадків з метою координації та стимулювання бізнес-процесів, що відбуваються в на підприємстві механічно переносяться методи й прийоми антикризового управління, запозичені з країн ринкової економіки, які без урахування особливостей вітчизняних умов важко адаптуються до практичної господарської діяльності.

Вітчизняні економісти трактують поняття «антикризове управління» по-різному. Наприклад, Градова А., визначає його як, сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного «підприємства-боржника». Отенко І.  стверджує, що антикризове управління — це управління, що вміщує: передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку. Сутність антикризового управління можна виразити в наступних положеннях (рисунок 1.5)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практично всі автори відзначають так зване «розшарування» понять антикризового і звичайного управління підприємством, пояснюючи це тим, що на сьогоднішній день вже не вистачає звичайного управління підприємством, яке не в повній мірі може визначити небезпеку та періодичність настання криз, І визначають процес антикризового управління на рівні підприємства.

Однак з аналізу результатів  досліджень вітчизняних і закордонних  учених  випливає, що систематизація основних проблем і механізмів фінансової стабілізації підприємства не дає можливості оцінити весь спектр потенційних мір нейтралізації кризового стану, в українських умов функціонування. Економістами Александровою М., Масловою С., також даний зріз законодавства регулюючого дії антикризового керуючого при застосуванні судових процедур банкрутства і перераховані основні напрямки його дій у рамках антикризового управління (рисунок 1.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ілясов Г., виділяє  три послідовних етапи здійснення фінансової стабілізації на підприємстві в умовах кризової ситуації (рисунок 1.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Короткочасного усунення неплатоспроможності, на думку Ілясов Г. можна домогтися реалізацією «зайвих» активів підприємства. Сутність фінансової стійкості, на їх думку, полягає в максимально швидкому і радикальному зниженню неефективних витрат. А забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливо тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

Введення антикризового управління на українських підприємствах торкається наступних підсистем управління підприємством (рисунок 1.8):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схематично процес виходу підприємства із кризи, запропонований Лігоненко Л., Терещенко О., до застосування на українських підприємствах представлений  на рисунок 1.9. Процес виходу підприємства з кризи являє собою набір заходів спрямованих на поступове поліпшення якості фінансового стану і переклад підприємства з розряду кризових у розряд платоспроможних. Це досягається в ході реалізації процесу управління неплатоспроможним підприємством в умовах перехідної економіки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Найдійовішим засобом запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація. Термін «санація» походить від латинського «sаnаrе» — оздоровлення, видужання. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». За Законом, санація розглядається к система заходів, передбачених процедурою провадження справи про банкрутство з метою запобігання ліквідації боржника і спрямованих на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів та капіталу і (або) зміною організаційної та виробничої структури боржника. Санація (рисунок 1.10)є одним з напрямів антикризового управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Актуальність проблеми фінансової стійкості підприємств сучасних умовах економічної кризи складно переоцінити оскільки за сучасних умов господарювання більшість підприємств так чи інакше стикалося з фінансовою кризою на підприємстві. Але найважливішим аспектом для суб’єктів господарювання є наслідки кризи, а саме як впливають кризові явища на економічну ефективність підприємства.

Незважаючи на те що для всіх підприємств причини виникнення фінансової кризи індивідуальні, можна виділити кілька універсальних, найбільш поширених та перевірених часом інструментів керування  виходу з фінансової кризи підприємства:         

– зниження витрат. Процес антикризового управління рекомендується починати зі зниження існуючих витрат. В умовах кризи скорочення витрат - один з найбільш діючих інструментів, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. У несприятливих фінансових умовах основним інструментом є нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід не можна назвати революційним, але він приносить відчутні результати й дозволяє утримати витрати компанії на заданому рівні. Для цього необхідно на початку й наприкінці  звітного періоду проводити інвентаризацію.

Для зниження витрат компанії в умовах кризи необхідно наступне: жорсткість процедур авторизації витрат, мотивування персоналу на зниження витрат, не пов'язаних з основною діяльністю компанії. Жорсткість контролю всіх видів витрат також має свої позитивні моменти. Замічено, що коли компанія, приміром, починає реєструвати вихідні міжміські дзвінки співробітників, загальна кількість дзвінків знижується за рахунок зменшення розмов з особистих питань. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв’язку, використання оргтехніки – це ще не всі витрати, яких можна уникнути.         

– впровадження первинного бюджетування. На шляху зниження витрат необхідно  впровадити первинне бюджетування. Після  того як бюджет був сформований, скликати бюджетний комітет,, на якому провести захист запланованих витрат. Можливо, удасться виявити завищення по статтях витрат.         

– оптимізація грошових потоків. Необхідно відпрацювати список найбільш пріоритетних платежів, у який у порядку зменшення значимості включити такі статті, як електроенергія, заробітна плата, виплати в бюджетні й небюджетні фонди, МБП , матеріали, інші витрати.         

– робота з дебіторами й реформування політики комерційного кредитування,  реструктуризація кредиторської заборгованості. Необхідно відмовитися від частини колишніх постачальників сировини й матеріалів, які поставляли сировину й матеріали за завищеними цінами.         

– стимулювання продаж. Одна із широко розповсюджених помилок полягає в тім, що в умовах кризи багато компаній намагаються збільшити приплив надходження коштів , піднімаючи ціну на продукцію без попереднього дослідження ринку. Активізація продажів у ситуації кризи повинна виражатися в розвитку відносин з існуючими клієнтами й залученні нових, пропозиції ринку нової продукції, а також у перегляді існуючої системи знижок і пільг для покупців. Проведення обмеженого маркетингового дослідження дозволить відмовитися від незатребуваних характеристик, а отже, скоротити витрати. Виділення групи товарів, що приносять компанії найбільший прибуток. Перегляд асортиментної й ціновий політик компанії.          

– розв'язання стратегічних завдань  форсованого розширення експортної діяльності. Враховуючи складний і  довгостроковий процес проникнення  на ринки західних держав та відверту загрозу національній безпеці від продовження кризи, основним напрямом діяльності цієї системи безумовно має бути повернення на ринки Східної Європи і країн СНД. Це передбачає максимальне використання існуючого «правового простору» цієї діяльності, розробку перспективного плану діяльності підприємства, його стратегічний розвиток.

 

ВИСНОВКИ

 

Будь-яка система прагне до стабільного стану і хоче уникнути хаосу. Однак закони діалектики свідчать про протилежне становище. Стабільність не може існувати сама по собі, без хаосу  і кризи. Стабільний стан і криза — постійні антагонізми в розвитку будь-якої системи. Історично так склалося, що розвиток людства був пов'язаний із постійною боротьбою з незгодами — війнами, епідеміями, стихійними природними катаклізмами тощо. Криза, в широкому розумінні, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу потрібно розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Криза змінює тенденції  життєдіяльності системи, тобто  порушує її стійкість, радикально її оновлює. Тому очищувальна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це два боки однієї медалі, закон єдності й боротьби протилежностей. Без боротьби немає розвитку. Побутує думка, що криза стосується лише процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства є більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління. Такі уявлення можуть мати негативні наслідки.

Отже, криза - об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування і розвитку якої лежить керівна діяльність людини. В економічній теорії досліджено і зроблено висновок — щоб запобігти кризі, потрібно ефективно управляти економічною системою. Можливо, в майбутньому людина взагалі виключить кризи з розвитку соціально-економічних систем, а нинішні кризи характеризують лише рівень розвитку людини, нестачу знань, недосконалість управління. Але, як свідчить практика розвитку суспільства й економіки, сьогодні в життєдіяльності сучасних підприємств неможливо уникнути кризових ситуацій. Тому дуже важлива роль відводиться загальному управлінню підприємством, й анти кризовому в тому числі.

 

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

 

1. Антикризове управління: Підручник / Під ред. Е.М. Короткова. — М.: ІНФРА-М, 2001. — 432 с.
2. Клічук О. Р. Моделювання прийняття оптимальних управлінських рішень сучасним програмним забезпеченням «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі»// Проблеми науки, практики та освіти: 36. наук, праць VIII Міжнар. наук.-практ. конф., Київ. — С. 123—125.
3. Копитова В. Оцінка процесу управління як передумова підвищення ефективності управління виробництвом // Економіка: проблеми теорії та практики: 36. наук. пр. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - Вип. 124. - С. 88-93.
4. Коюда О. П. Визначення інвестиційної привабливості підприємств// Економіка: проблеми теорії та практики: 36, наук, праць. Вип. 175. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. - С. 154—162.
5. Любушин Н. П., Ляшева В. Б.Дьяков Анализ фінансово-экономической деятельности  предприятия; Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2000.
6. Майборода О. В. Аналіз фінансових потоків промислових підприємств // Економіка розвитку.- 2004.- №4(32). - С. 93-97.
7. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методичні засади та практичний інструментарій. - К,, КНТЕУ, 2001.
8. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств. Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000.
9. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством; Навч. Іюс. — К..; ЦУЛ, 2003.
10. Фомин Я. А. Диагностика кризового состояния предприягия; Учеб. пос. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
11. Захарченко В.О., Счасна С.І. Систематизація методів оцінки фінансового стану підприємства. // Фінанси підприємств. – 2005. - №2. - С.137-144.