Негосударственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«Западно-Сибирский  Институт Финансов и  Права»

 
 
 
 

Экономико-правовой факультет

Кафедра менеджмента 
 

Контрольная  работа

    по  дисциплине: Антикризисное  управление

Вариант 9 
 
 

Выполнила: Амельченко В.В.

     Группа: М 931

     Проверила:Донскова Л.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Нижневартовск

2011 
 

Содержание 

Введение……………………...……………………..…….………………………3

1. Роль стратегии в антикризисном управлении……………...………………..4

2. Разработка  антикризисной стратегии в организации  и ее реализация…....10

Тест………………………………………………………………………………

Практическое  задание…………………………………………………………...21

Заключение  …..………………………………..………………………………...23

Список использованной литературы……………………………….…...……..24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и  требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового  обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и  нахождения оптимальных решений  расходов и доходов и обеспечения  прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности  руководства к анализу и регулированию  механизма планирования и распределения  прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия  является финансирование. Определение  целей развития организации является этапом управления, который оказывает  колоссальное влияние. Ошибки в определении  целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации. Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное  и упреждающее определение целей  тех или иных действии. В условиях углубления кризисных явлений антикризисное  управление предприятием занимает ведущее  место в системе государственного регулирования рыночных отношений  на федеральном, региональном и местном  уровнях. Преодоление кризисного состояния  и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального  собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий  и представляет сложный процесс  разработки и реализации комплекса  мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями. Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада. Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе. Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг. В современной экономике все больше и больше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмы стратегических альянсов, атранснациональные альянсы представляют для российских компаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периода стало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана создания совместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти с сентября 2002 года сошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будет производить до 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двигателями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилей планируется экспортировать в страны Европы и Латинской Америки. Эти примеры показывают на усиление личности в управлении фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизонта, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стратегических руководителей. Для них отсутствуют личные интересы. Подбор персонала осуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотношений. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает роль контроля и аудита на фирмах, проведения правильности управленческих решений и учета их последствий. Создание финансово-промышленных групп в России ведет к созданию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руководство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь. 
 
 
 

1. Роль  стратегии в антикризисном  управлении.

    Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или к их временной  неплатежеспособности. Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации — 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолжности  на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что  в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение года; вместе с тем  признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать  вывод о необходимости постоянно  проводить работу по антикризисному управлению. Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Малоподвижная внешняя среда 

 

Подвижная внешняя среда, изменения  незначительные, но узнаваемые

Быстро  меняющаяся внешняя  среда, неожиданные  и неузнаваемые изменения 

Рис. 9.1. Эволюция организации  и принципов управления 
Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». — 1998. — № 1.

    Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины кризиса экономики  предприятия и принять меры еще  до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две  группы:

• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1);
• внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

    Исследования  подтвердили, что внутренние факторы  усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние  два года.

    Если  проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных  средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это могут быть задержки с  оплатой отпущенных товаров —  тогда причины кризиса связаны  с ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договора на продажу  товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут  быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для  российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек —  это затраты на энергоносители.

    При высокой оборачиваемости средств  причины экономического кризиса  заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину  следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой  продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система  распределения и продвижения  товара могут быть причинами кризиса  предприятия.

    Можно сделать вывод, что выход из кризиса  российских предприятий связан с  устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого  выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

    В настоящее время для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

• каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
• с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

    Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия. Предприятие должно постоянно  следить за основными факторами  окружающей среды и делать своевременные  и правильные выводы относительно своих  потребностей в изменениях. Толчком  к изменениям являются кризисные  ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей  предприятия, выбирается соответствующая  антикризисная стратегия.

    Кризис  ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия  выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу  и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

    Элементарная  задача предприятия в случае кризиса  ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве  российских предприятий наблюдалась  избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности  становится необходимостью, в противном  случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в  этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может  стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав  забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим  уменьшается заработная плата, но с  условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова  управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно  поддержал новую власть.

    Снижению  издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением  принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить  экономию по отдельным подразделениям.

    Объем продаж в кризисной ситуации можно  увеличить за счет рационального  размещения мест продажи товара, что  облегчает покупателям возможности  его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели  передвижные фургоны-магазины и  установили их в местах, удобных  для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально  использовать небольшие торговые площади  на рынках. Подобные меры исключают  участие торговых посредников, что  позволяет удерживать повышение  цен.

    Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно  проводятся в жизнь недемократическим  путем. Управление сосредоточивается  в руках немногих лиц, которые  наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

    Кризис  предприятия может быть не столь  очевидным и заметным. Положение  предприятия в данный момент может  казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в  конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса  необходимо диагностировать, и он может  быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые  и технологические инновации, выход  на новые рынки. Такие изменения  рассчитаны на продолжительный период времени.

    Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного  преимущества в долгосрочной перспективе.

    Для создания конкурентноспособных товаров  необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые  характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном  мире высоких технологий, чтобы удивить  покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель  должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых  товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые  продукты и технологии и делать это  быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

    Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную  цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя  внутренние процессы предприятия, изыскивая  возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий  с увеличением «наукоемкости» труда  в качестве основной составляющей средств  производства выступают люди, имеющие  знания и умение. Причем под наукоемкостью  понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В  связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей  ценных знаний.