Кадровая политика в условиях финансового оздоровления

     Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка
• коллективном договоре.

     Финансовое  оздоровление — это процедура банкротства, направленная на восстановление платежеспособности предприятия должника и погашение задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

     Задачи  кадровой политики в  условиях финансового оздоровления:

     Основная  задача — выживание с наименьшими  потерями кадрового потенциала и  обеспечение максимально возможной  социальной защиты персонала. В период оздоровления кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

     1.    Формирование   команды   адаптивных   менеджеров,   способных   разработать  и реализовать программу выживания  и развития предприятия.

     2.    Сохранение ядра кадрового потенциала  организации, т. е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

     3.    Реструктуризация кадрового потенциала  предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
• с реорганизацией предприятия.

     4.    Снижение социально-психологической  напряженности в коллективе.

     5.    Обеспечение социальной защиты  и трудоустройства высвобождаемых  работников.

     Диагностика системы управления персоналом предприятия

     Разработка  антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности. К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия

     Совершенствование состава и структуры  персонала

     Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонала нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового  потенциала. Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

     Трудовые  конфликты в условиях финансового оздоровления на предприятии

     К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т. п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

     Типы  кадровой политики определяются, во многом, непростыми реалиями сегодняшней экономики. Но переход от “случайного” набора коллектива к целенаправленному формированию команды – это одно из требований современного менеджмента.

     В условиях финансового оздоровления организация выбирает определенный тип кадровой политики.

     Пассивная кадровая политика не имеет четкой программы, разбитой на перечисленные выше этапы. Некоторым преимуществом пассивности руководства при поиске новых сотрудников перед жесткими кадровыми стратегиями является наличие серьезных перспектив для собственных активных, предприимчивых, инициативных сотрудников: они становятся “кадровым резервом”.

     Реактивная  кадровая политика представляет собой контроль за признаками кризисной ситуации, а также меры по локализации кризиса (определение причин кризиса, например, отсутствие квалифицированной рабочей силы и снижение мотивации, а затем, определение мер противодействия, например, увеличение оплаты).

     Превентивная  кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия владеет обоснованным прогнозом развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Например, есть и прогноз кадровой ситуации, и план финансового оздоровления, но нет необходимых ресурсов.

     Авантюристическая кадровая политика рассматривается как разновидность активной кадровой политики. Авантюристическая политика, как ясно из данного термина, представляет набор мер по влиянию на кадровую ситуацию при отсутствии прогноза этой ситуации. Собственно активная (рациональная) политика – это проведение предприятием целенаправленной работы по формированию команды, когда руководство имеет реальный прогноз развития кадровой ситуации.

     Основными принципами кадрового менеджмента  являются формирование высококачественного  кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива. Последний тезис вовсе не исключает активной информационной и аналитической работы на рынке персонала. Под кадровым ядром коллектива мы понимаем группу работников, имеющих знания, навыки, мастерство, в подобном сочетании на данном этапе недоступные конкурентам. Комплекс профессиональных качеств работников, входящих в кадровое ядро коллектива, характеризуется следующими чертами:

     - существенны для выживания фирмы; 

     - являются значимым источником повышения эффективности производств (за счет сочетания уникальных ресурсов – научно-технического, кадрового, производственного управленческого потенциалов).

     Стратегический  план развития в условиях финансового оздоровления

     Кадровая  политика, как и любая управленческая деятельность, должна определяться стратегическим планом развития, что особо важно в условиях финансового оздоровления. Напомним, что стратегическое планирование отличается от долгосрочного. Долгосрочное планирование - это рассмотрение ситуации в будущем, как развивающейся в соответствии со сложившимися на данный момент тенденциями. Стратегический план должен предусматривать сценарии, базирующиеся на принципиально новых тенденциях развития ситуации. Таким образом, стратегия кадровой политики предусматривает наличие краткосрочных, оперативных, среднесрочных и долгосрочных планов, сценариев развития, предполагающих наличие совершенно новых тенденций и, наконец, определение типа перспективной кадровой политики. Последний диктуется общим типом стратегического развития. Типы подобной стратегии:

     - предпринимательская; 

     - динамического роста; 

     - прибыльности;

     - ликвидационная.

     Особую  роль любая управленческая деятельность приобретает в кризисных условиях. Кризисный кадровый менеджмент - это  мобилизация кадрового потенциала предприятия, также привлечение дополнительных кадровых ресурсов для реализации программ финансово-экономического оздоровления фирмы. Рассмотрим кризисное управление кадрами как последовательность ряда этапов. Последовательность этапов может варьироваться.

     Фаза  агитации представляет собой объяснение персоналу фирмы того, что судьба фирмы и, соответственно, их личные перспективы карьеры и роста  доходов находятся под угрозой. Важно сохранить доверие к  руководству как к лидерам, способным вывести предприятие из кризиса. Следует избежать двух опасностей: паники и излишней уверенности.

     Фаза  профессионального роста должна привести к повышению эффективности  труда, способствовать квалификационному  росту сотрудников.

     Фаза  интеграции является периодом выбора и последующей реализации системы антикризисных мер, объединения усилий коллектива. 

     Существуют  две модели роста конкурентоспособности  – структурная реорганизация  и поиск уникальных черт предприятия (диверсификация производства, поиск  новых рынков). Использовать их нужно параллельно, но, скорее всего, ситуация предопределит преимущественное применение одной из моделей. Использование имеющихся достоинств требует, в основном, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, возможно, - привлечения и дополнительного персонала.

     Реорганизация, особенно, в условиях кризиса, - это  весьма сложная задача. Основа успешного  решения этой проблемы, которое позволит предприятию выйти из кризиса  окрепшим, - сохранение устойчивого  психологического климата в коллективе. Одним из центральных элементов здесь является использование недирективных методов сокращения персонала. Их суть – в умении руководителя объяснить работнику отсутствие для него перспектив профессионального, творческого, карьерного роста в данной фирме или данном подразделении. Достаточно широко распространены на Западе рекомендательные письма. Еще один весьма достойный, но пока лишь изредка используемый нашими менеджерами, прием – составление базы данных сокращаемых работников. Возможное улучшение коньюктуры, диверсификация (расширение отраслевого профиля) фирмы – и ушедший специалист вполне может быть востребован.

     Отечественные менеджеры пока предпочитают иные формы  работы с кадрами в условиях кризиса. Применяются, в основном принудительные методы сокращения. Единственным серьезным основанием их использования может быть крайне ограниченное время на проведение реорганизации, а почти неизбежным следствием – разрушение сложившегося коллектива. Более гибким методом являются адаптивные изменения (использование названных выше корректных приемов, поиск компромиссов). Метод управления сопротивлением приближается к методу принудительных сокращений, но применяется поэтапно.

     Управление  кризисной ситуацией (как разновидность  кадровой политики в условиях кризиса) возможно, если острота ситуации и необходимость срочных мер по выходу из “ямы” очевидна всему персоналу. Тех профессионалов, расставание с которыми представляется неизбежным, нужно, в этом случае, убедить в необходимости перемен, дать рекомендации, включить в базу данных резервистов.