Формы, пути и методы повышения эффективности управления человеческим капиталом организации

     Однако  на сегодняшний день информационная часть затрудняется за счет ряда факторов. Например, слабые функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями. В зарубежной практике предоставлением информации о нанимаемом персонале занимаются финансовые отделы. Исходя из полезности, которую будет приносить каждая нанимаемая единица по отношению к затратам, которые будут на нее тратиться, включая зарплату, программы обучения и прочее.

     В отечественной практике наймом занимается отдел кадров, а организацией операций по расчету отдел труда и зарплаты, который чаще всего не входит в кадровую службу. ²³

     Именно  поэтому любая организация найма  на предприятии начинается с полного  отчета о проведении работ на предприятии, которые привязаны непосредственно к должности, на которую нанимается работник.

     Описание  работ - этап, занимающий почти самое важное место в общей системе отбора кадров, которое включает в себя составление полного перечня предлагаемых работ, определение рентабельности найма работника, а так же методы перераспределения работников на предприятии.

     Для отбора персонала на предприятие  пользуются единым тарифно-квалификационным справочником. В них содержаться основные моменты, учитываемые при подборе кадров на предприятие. Этот справочник помогает определить такие показатели, как норма выработки на одного рабочего, норма выработки за рабочий день.

     Очень важный так же этап профессионального отбора, который заключается в том, что после поиска кандидатов на вакантную должность.

     Весь  процесс отбора является многоступенчатым и длительным, для повышения эффективности  от выбранных кадров.

     Итак, первый этап - предварительное собеседование. Оценка по квалификации, профессии.

     После этого идет оценка анкет, в которых указана информация, наиболее необходимая для предприятия. Отдел кадровой службой занимается составлением перечня этих вопросов.

     Интервью  с претендентами тоже имеет огромное значение. Оно позволяет руководству детально ознакомиться с каждым из претендентов, оценить их внешние и психологические характеристики, понять мотивы выбора этой организации, места работы, а так же объяснить кандидату на должность о том, что его ждет после устройства.

     Точно так же большую роль играет рекомендации коллег с прошлой работы.

2.3 Совершенствование стиля и мотивации управления человеческим капиталом

 

     Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования работников, направленный на достижение установленных  инновационных целей развития организаций. Индивидуальные или коллективные мотивы поведения работников в инновационно-ориентированной организации достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические мотивационные решения в инновационной деятельности не дают ожидаемых результатов. Для разработки действенного механизма стимулирования творческих работников необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и креативной деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

     Чтобы на практике эффективно выполнять функцию  мотивации, руководитель инновационно-ориентированной организации должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. ²⁴

     Теории  мотивации принято делить на две  группы:

     содержательные  теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера и др.);

     процессуальные  теории мотивации - базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

     Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.

     Однако  согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует. Поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.

     Разработчиков содержательных теорий интересуют имеющиеся  у людей потребности и их приоритетность. Теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.А. Маслоу разделил потребности на первичные (физиологические, потребности в защите) и вторичные (потребности социальные, потребности в уважении и потребности самовыражении и развитии). Согласно его теории пока слой первичных потребностей неудовлетворен, активными не станут потребности вторичного уровня.А. Маслоу выделяет пять групп потребностей: ²⁵

     1) физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);

     2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

     3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение людей и т.д.);

     4) потребности в уважении (это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);

     5) потребности самовыражения (это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию). Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория внесла крупный вклад в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

     Вызывают  интерес концепции мотивации  разработанные отечественными психологами  Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовыми недостаточно широко используемые в практике менеджмента.

     Согласно  исследованиям школы Л.С. Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого - невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и развития вторичных потребностей человека и, следовательно, повышению удовлетворенности трудом.

     Д. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

     Герцберг  назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

     Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте.

     Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения. Наиболее известные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера - Лоулера. Основная мысль теории ожиданий Виктора Врума состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий - ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор), ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц): 

     М = Ор Ов Оц 

     Следовательно, наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению  вознаграждения.

     Теория  справедливости основана на том, что  люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию можно выразить формулой:

     М = (Вс / Ус) / (Вд/Уд) 

     где Вс, Вд - вознаграждение свое и других людей соответственно;

     Ус, Уд - усилия собственные и усилия других людей соответственно.

     Несправедливое  вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие k и оценка справедливости носят субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

     Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления инновационно - ориентированными компаниями. ²⁶

     Одним из самых главных принципов в  инновационной организации необходимо считать установление четких целей и задач. Это первое условие эффективной мотивации, поскольку знание работниками их целей и целей организации объединяет их усилия по созданию инноваций в единый процесс. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить.

     Поэтому необходимо устанавливать своим  сотрудникам конкретные ясные и  реальные (выполнимые) цели. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.

     Во  всех организациях важен принцип  увязки целей и вознаграждения, определение  критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы.

     Люди  творческих профессий особо чувствительны  к моральным стимулам. Поэтому важный принцип мотивации инновационной деятельности - гласность и наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

     Сообщение же о результатах работы всего  коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

     Необходимо  отметить также значимость принципа создания условий, благоприятных для эффективной творческой работы.

     В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и  материальные блага обеспечивают существование  людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования особенно в инновационной деятельности. Едва ли не главным принципом, особенно для специалистов и технических работников инновационно-ориентированной организации является единство моральных и материальных методов стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

     Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать наибольшее воздействие на творческую личность, поэтому при формировании механизма мотивации в инновационно - ориентированной организации значим принцип учета личных качеств работников.

     В силу специфики творческой работы, которая не всегда дает осязаемый  результат, который оттянут во времени  по отношению к затраченным усилиям, очень важно соблюдение принципа использования преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников, что недопустимо в организации инновационного типа. ²⁷

     Естественно, что в практике мотивационная  политика инновационно-ориентированного предприятия должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система 2 мотивации на инновационно-ориентированном предприятии имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности работы подразделений и инновационно-ориентированного предприятия в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.