Аyтикризисное управление промышленными предприятиями

     В условиях кризисного развития российской экономики причиной банкротства предприятия часто являются неблагоприятные внешние условия, резкие колебания конъюнктуры и вообще экономические условия деловой жизни. Но при этом необходимо отметить, что на возникновение банкротства влияют удачно или неудачно избранная руководством предприятия стратегия выживания,   наличие или отсутствие приспособительных  компенсационных механизмов.

     Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

      Отсутствие на предприятии перспективных разработок, недостаточное внимание к ним, даже небрежное оформление соответствующих материалов сами по себе являются показателями слабости предприятия и должны вызывать подозрение у всех заинтересованных сторон (акционеров, кредиторов).

     Уровень текущих расходов функционально привязан к объему деятельности предприятия. Все маркетинговые ошибки, имеющие следствием затоваривание готовой продукции, нарушение снабжения или даже, наоборот, недопроизводство, ведут к перерасходу средств. К тому же приводят технические, технологические и организационные несовершенства. На практике особое внимание необходимо уделять перерасходу средств либо, наоборот, значительной экономии, то есть статьям с наибольшими отклонениями от плана. Ибо несоблюдение плановых показателей нередко становится причиной нестабильной прибыльности предприятия. А это в свою очередь снижает его привлекательность для инвесторов.

     Во многих  случаях причиной кризисной ситуации становится низкая эффективность  применяемых  систем внутреннего управления фирмой. Именно управлению фирмой отводится решающая роль в противостоянии действию внешних факторов, являющихся одной из причин кризиса в деятельности предприятия. Чем выше профессиональный  уровень менеджмента, тем с меньшими потерями фирма преодолевает кризисные явления. Например, сформированный до августовского кризиса популярный товарный знак (брэнд) дал возможность «Кампомосу», несмотря на существенные изменения  ассортиментной политики (в пользу более дешевых и менее качественных изделий), удержаться на рынке мясных продуктов.

     Кризис - это не только разорение для одних, но и новый шанс для других. По экспертным оценкам, в августе-сентябре 1998 г. около 30% мелких предприятий  вынуждены были приостановить свою деятельность. Впоследствии 10% малых предприятий так и не приступили к работе. Из-за девальвации рубля сократился импорт. Пострадали в первую очередь те, кто был в значительной степени ориентирован на импортную продукцию, сырье, комплектующие. В результате освободились рыночные ниши, что создало для российских производителей новые возможности. Однако успешное импортозамещение происходило лишь там, где производитель сумел удержать цену и предложить товары надлежащего качества.¹⁴

     В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

     - отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, качеству и т.д.). В этом случае  можно говорить о болезни бизнеса;

     - неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления, или менеджмента.

     Для сравнения перечислим причины банкротств предприятий стран с развитой рыночной экономикой (обращаем внимание на последовательность, отражающую степень частоты):

     - затоваривание;

     - излишнее оборудование (результат снижения использования ранее введенных мощностей или реализации ошибочного инвестиционного проекта с переоценкой перспектив экономического роста);

     - быстрое и контролируемое расширение хозяйственной деятельности (особо опасно для малых и средних предприятий). Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство  (закупаются значительные запасы ресурсов), получить преимущества во всеобщей гонке за потребителями (выдаются кредиты потребителям) и может оказаться, что потребность в новых краткосрочных кредитах предприятию превысит его чистый оборотный капитал. Предприятие в период быстрого отраслевого бума может принять поспешное решение о реализации инвестиционного проекта. Ошибка приведет к образованию излишнего оборудования, снизит рентабельность предприятия. Во всех случаях кредитный рейтинг предприятия упадет и предприятие может испытать резкое снижение кредитной привлекательности и повышение затрат на привлечение средств;

     - отсутствие сбыта;

     - плохая клиентура.¹⁵

     Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета  по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка. Здесь возникает такой вопрос: является ли неплатежеспособность предприятия результатом ее временных трудностей, связанных с задержкой в поступлении денежных средств, или она стала результатом превышения суммы задолженности предприятия по отношению к стоимости его активов, нерациональной политики его руководства? 

Глава 2. Стратегия антикризисного управления 

2.1. Концепция создания системы антикризисного управления

     Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия. Вся экономическая стратегия должна носить опережающий, предотвращающий характер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности. Тем не менее должны быть определены особые правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на предотвращение банкротства предприятия.

     В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия является актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия.

     Концепция антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

     1. Диагностика финансового состояния и  оценка бизнеса предприятия.                                                                            

2. Разработка маркетинговой стратегии.
3. Применение инновационной стратегии.

     4. Управление персоналом.

     6. Финансовый менеджмент.

     7. Антикризисное бизнес-планирование.

     8. Организация процедуры банкротства предприятия.

      Концепция антикризисного управления включает в себя прежде всего стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Стратегический подход. Он предполагает проведение  анализа среды, в которой действует предприятие, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.

     На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия антикризисного  управления. К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия фирмы. Кризисное состояние экономики заставляет терпящую бедствие компанию выбрать другой вид менеджмента. Например, при наличии диверсифицированного производства возможно превращение каждого бизнеса в самостоятельное юридическое лицо, т.е. создание холдинга, где ранее существовавшая единая компания становится материнской. Юридическая самостоятельность дочерних компаний ведет к самостоятельной имущественной ответственности (в единой фирме ответственность всех звеньев является солидарной), что повышает инициативу и предприимчивость руководства дочерних компаний.

      Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению, да и практическая деятельность предприятий в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных  финансовых мероприятий, обеспечивающие решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. В условиях кризиса в качестве первостепенной  выдвигается  задача  во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива, т.е. стабилизировать положение в бизнесе на до кризисном уровне  или чуть ниже его. Не менее  важно, однако, уделить внимание стратегической перспективе. Сосредоточившись на проблеме выживания, необходимо заняться одновременно и разработкой стратегии дальнейшей деятельности предприятий, фирм, корпораций.          

     Например, Тушинский машиностроительный завод - одно из крупнейших оборонных предприятий (на котором, кстати, создавался знаменитый «Буран») - как и большинство из них, оказался в кризисной ситуации в связи с отсутствием госзаказа (с 1995 г. он постоянно уменьшался, а в 1998 г. его вообще не было). Наиболее важной стала проблема выживания, которую решают за счет диверсификации производства. Выпускают самые различные изделия - от одноразовых шприцев до ветроэнергетической установки и т.д. Завод из единого предприятия превратился, по существу, в холдинг. Отдельные дочерние предприятия находят платежеспособных заказчиков и налаживают производство в небольших масштабах. На некоторых участках работает 15-20 человек. Основное требование - рентабельность, хотя бы минимальная. Пока завод выживает. Но нужна перспектива развития. На самом деле финансовые сложности представляют собой лишь видимую часть айсберга. Необходимы надежные предпосылки обеспечения долгосрочной  эффективной деятельности субъектов рыночных отношений. И до тех пор пока предприятие не выработает долгосрочную стратегию, он будет периодически попадать в кризисную ситуацию, развитие которой может привести предприятие к банкротству. 

     Разработка стратегии деятельности предприятия основывается на анализе среды, в которой оно функционирует. Этот анализ включает  изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта: состояние экономики страны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятельность, техническое и технологическое обеспечение производства, экономическую и финансовую инфраструктуру, рынок рабочей силы, покупателей, поставщиков, конкурентов, а также внутренней среды: производственного и организационного потенциала предприятия, его кадры, финансовое положение и т.п.

     В основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке.  Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения  устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества.

     Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

     На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управления). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

     Для приведения в соответствие деятельности фирмы с дискретными изменениями во внешней среде используются различные меры стратегического характера: проникновение фирмы в новые среды, отказ от текущей предметно-производственной специализации, ее существенная реорганизация, внедрение стратегического планирования.

     Внедрение эффективного стратегического управления деятельностью хозяйствующих субъектов  является мощным рычагом преодоления кризисных явлений. Инструментарием стратегического управления являются прогнозы развития. Эффективно организовать процесс формирования стратегии и тактики экономического и социального развития предприятия, фирмы, корпорации, определения задач и необходимых ресурсов, разработку различных сценариев достижения поставленных экономических и социальных целей с использованием современного инструментария стратегического управления и многовариантного (ситуационного) прогнозирования можно на базе новейших компьютерных технологий, которые в последние годы получают все более широкое распространение в России.

     В целом можно сказать, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда, условия конкуренции, технологии производства продукции меняются медленно и постепенно, руководство фирмы столь же постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом.