Антикризисное управление в современных российских условиях

    Внешнее управление далеко не часто дает положительный  результат, а напротив, может создать  ситуацию, когда предприятие еще  больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

    Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

    Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве. Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

    Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов, продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга, подписания мирового соглашения. Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

    К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого "Росинвестнефть" заключила мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались.

    Согласно  закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

    Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.

    Конкурсное  производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

    Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

    Основные  способы вывода производственного  предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом 
 
1. На этапе внешнего управления: 
а) изменение системы управления; 
б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника; 
в) продажа активов (оборудования, площадей, акций); 
г) использование толлинговых схем; 
д) введение режима экономии; 
е) продажа акций; 
ж) проведение реструктуризации долгов; 
з) заключение мирового соглашения с кредиторами. 
2. На этапе конкурсного производства: 
а) продажа имущества предприятия; 
б) реструктуризация предприятия-должника; 
в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм; 
г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации; 
д) мировое соглашение с кредиторами; 
е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

    Как показывает практика отечественных  производственных организаций, эффективность  реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента  компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

    Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим  колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.  

    3. Антикризисная политика  в банковской сфере 

    Львиная доля государственных расходов, направленных на смягчение последствий кризиса  в российской экономике, пришлась на банковский сектор. Это соответствовало  мировой практике и, в определенной мере, было оправданно, поскольку удалось избежать худшего сценария - массового бегства вкладчиков из средних и мелких банков, краха сотен кредитных учреждений.

    Вместе  с тем, кризис подтвердил тот факт, что в целом наша банковская система  пока не справляется с ролью финансового посредника в экономике.

    Имеется целый ряд причин такого положения, лежащих вне самой банковской системы и связанных, прежде всего, с тем, что российская экономика при сложившихся механизмах налогового и таможенного регулирования, а также при существующем качестве институциональной среды оказалась не в состоянии генерировать необходимые для ее развития финансовые ресурсы. Среди этих причин можно выделить следующие.

• Общая слабость многих предприятий промышленности и сельского хозяйства, работающих на внутренний конечный спрос и имеющих крайне низкую рентабельность. Такая ситуация, с одной стороны, ограничивает объемы свободных денежных средств предприятий, формирующих пассивы банковской системы, а, с другой стороны, сужает возможности для кредитования реального сектора на коммерческих условиях.
• В то же самое время и в сельском хозяйстве, и в промышленности сформировались мощные структуры, которые в докризисный период вели высокоэффективный бизнес, однако их менеджеры и собственники предпочитали не держать накапливаемые средства в российской банковской системе. Очевидно, важной причиной этого была их неуверенность в стабильности инвестиционного климата и защищенности прав собственности в стране.

    В результате по существу сложился консенсус  в отношении того, что наиболее приемлемой формой привлечения финансовых средств является получение иностранных кредитов. При этом долго временные прямые инвестиции значительно уступали по масштабам краткосрочным ресурсам, в т.ч. ресурсам спекулятивного характера.

• Наконец, не были созданы достаточно привлекательные условия для привлечения в банковскую систему ресурсов населения. Поскольку эти ресурсы для банков конкурировали с иностранными (которые в условиях повышения валютного курса рубля и низких валютных ставок были почти бесплатными), то доходность доступных массовому инвестору вкладов была значительно ниже инфляции. Это приводило к стимулированию потребления, в т.ч. в кредит, в ущерб сбережениям, особенно долговременным.

    Если  говорить о причинах, лежащих внутри самой банковской системы, то главная из них - ее качественный состав. Большинство банков (и крупных, и не очень) в России являются «карманными» банками - в лучшем случае крупных предприятий, иногда региональных властей, а зачастую - явно сомнительных структур.

    Другая  причина - высокая вовлеченность  банков в спекулятивные операции.² До кризиса это была вовлеченность в операции с ценными бумагами, в основном, через аффилированные структуры. В период разворачивания кризиса - вовлеченность в валютные операции, т.е. в игру на скачках курсов в рамках расширенного валютного коридора. До кризиса основные кредиты у большинства банков направлялись на потребительские и автокредиты (т.е. фактически финансировался импорт автомобилей, а также бытовой техники), а также на ипотеку и девелоперские операции, стимулировавшие рост цен на недвижимость. И в том, и в другом случае первичные ресурсы банки получали за рубежом.

    Отрицательную роль играет неоправданно высокий уровень  наличных расчетов, в частности, по сделкам с недвижимостью, что сужает ресурсную базу для банков.

    Наконец, у нас нет, как в других странах, низовых элементов кредитной  системы - кредитных союзов, ассоциаций, кооперативов, которые могли бы стать  основным источником заемных ресурсов для малого и среднего бизнеса (фермеров, переработчиков сельхозсырья и местного кустарного производства), что существенно для поддержания занятости и благополучия российской глубинки даже в условиях мирового кризиса.

    Выходом из положения могла бы стать практика заключения трехсторонних соглашений между государством, банком и заемщиком, где четко определялись бы бизнес-планы по использованию кредита и ответственность за риски. Со стороны государства соглашение могло бы подписываться Минфином или ЦБ, в зависимости от того, кто выдаст деньги на господдержку. Конкретные ситуации и условия соглашений могут быть различные. Но, если государство само диктует (или в мягкой форме - «подсказывает») объект кредитования, то оно и должно нести основной риск по кредиту.

    Другой фундаментальный вопрос связан с поддержкой самой банковской системы. Масштабная поддержка банков критикуется общественностью, причем не только в России. Российская банковская система требует серьезной санации, и до ее проведения вливание ликвидности во все банки без разбора неоправданно.

    Необходимо  законодательно расширить функции  ЦБ, возложив на него ответственность  не только за курс рубля, но и за тенденции  экономической динамики в целом  и по регионам, как это принято  в других странах (например, в США).

    Стоит рассмотреть возможность дополнения центрального канала рефинансирования банков через ЦБ региональными каналами через территориальные структуры Банка России. Естественно, такое рефинансирование будет осуществляться в меньших, чем централизованное, объемах, но с учетом местной специфики оно может быть более эффективным.

    В любом случае политика поддержки  банковской ликвидности должна учитывать  основные направления будущего реформирования банковской системы:

    - укрупнение банков;

    - разграничение функций коммерческих и инвестиционных банков (как минимум - форм регулирования этих видов деятельности);

    - перевод «карманных» банков (принадлежащих как отдельным предприятиям, так и региональным структурам) в статус финансовых компаний;

    - ликвидация сомнительных кредитных учреждений;

    - создание кредитных ассоциаций и союзов на местах;

    - усиление в перспективе роли региональных (окружных) механизмов регулирования банковской ликвидности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.