Антикризисное управление предприятием

      рентабельность капитала и продаж;

      эффект финансового рычага;

      эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку14:

Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния Показатель Границы классов согласно критериям

I класс, бал II класс, бал III класс, бал IV класс, бал V класс, бал VI класс, бал

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,25 и выше - 20 0,2 - 16 0,15-12 0,1-8 0,05-4 Менее 0,05 - 0

Коэффициент быстрой ликвидности 1,0 и выше - 18 0,9 - 15 0,8 - 12 0,7 - 9 0,6 - 6 Менее 0,5 - 0

Коэффициент мгновенной ликвидности 2,0 и выше - 16,5 1,9-1,7 - 15-12 1,6-1,4 - 10,5-7,5 1,3-1,1 - 6-3 1,0 - 1,5 Менее 1,0 - 0

Коэффициент финансовой независимости 0,6 и выше - 17 0,59-0,54 - 15-12 0,53-0,43 - 11,4-7,4 0,42-0,41 - 6,6-1,8 0,4 - 1 Менее 0,4- 0

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,5 и выше - 15 0,4 -12 0,3 - 9 0,2 - 6 0,1-3 Менее 0,1 - 0

Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом 1,0 и выше - 15 0,9 - 12 0,8 - 9,0 0,7 - 6 0,6-3 Менее 0,5 - 0

Минимальное значение границы 100 85-64 63,9 - 56,9 41,6 - 28,3 18.

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;

II класс - предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

ГЛАВА 2. ПОСТРОИТЬ S-КРИВУЮ И ВЫДЕЛИТЬ ПО НЕЙ ОБЛАСТИ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Исходные данные:

ГЛАВА 3. ГРАФИЧЕСКИ ОПРЕДЕЛИТЬ ТОЧКУ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ДО ПРИНЯТИЯ АНТИКРИЗИСНОГО РЕШЕНИЯ

Определить:

1.      обьем продаж обеспечивающее самоокупаемость деятельности фирмы;

2.найти точку безубыточности;

3. определить зону убытков;

4.определить зону прибыли.

Исходные данные:

AVC – средние переменные издержки.

AVC=VC/Q=300/100=3

P=TR/Q=900/100=9

VC=AVC*Q;           TC=FC+VC

Q безубыточность. В точки безубыточности = 0.

P=TR-TC

P=0

TR-TC=0

TR=TC

TR=P*Q

9Q=200+3Q

9Q-3Q=200

6Q=200

Q=200/6=33,3

VC=AVC*Q=3Q, где

Q=60; VC=210

TR=P*Q=9Q, где

Q=33,3; TR=299,7

Вывод:

1.      объем продаж обеспечивающий самоокупаемость фирмы TR=TC

2.      точка безубыточности ~ (33,3; 290)

3.      a – зона убытков (0; 33,3)

4.      b – зона прибыли (33,3;     )

ГЛАВА 4. ГРАФИЧЕСКИ ОПРЕДЕЛИТЬ И ОБОЗНАЧИТЬ ПОЛЕ КРИЗИСНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ В ДЕЛОВОЙ СФЕРЕ ПО ИСХОДНЫМ ДАННЫМ

Исходные данные:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Автор показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Автор выделил две большие группы причин кризиса на предприятии:

внешние и внутренние. Однако по его мнению, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, по мнению автора делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

По мнению автора, критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

По мнению автора, программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов: