Антикризисное планирование на предприятии

     4. Организация и  проведение антикризисных тренингов

     Тренинги, имитирующие кризис, и развивающие  навыки АКУ — групповые упражнения для разработки и конкретизации  антикризисного сценария и достижения готовности организации к кризису посредством ролевой игры и критического разбора действий игроков». Подобные тренинги помогают руководителям быть уверенными, что план кризисного управления и памятки о поведении во время кризиса будут использованы правильно и все сотрудники готовы к кризисной ситуации.

     В некоторых учреждениях и организациях такие тренинги являются привычным  делом. Не принимая во внимание ежедневные или еженедельные тренинги, столь обычные для организаций охраны, защиты общественного порядка, армии, следует отметить, о тренинги сейчас являются довольно распространенной форой подготовки сотрудников к действиям в чрезвычайных обстоятельствах. Достаточно часто они проводятся и в организациях, работающих в условиях постоянной опасности кризиса, угрожающего человеческим жизням. Известны имитационные тренинги, проводимые обычно один-два раза в год в больницах и других медицинских учреждениях. Они имитируют неожиданный кризис, который может быть связан с работой кабинета неотложной помощи, выходом из строя медицинского оборудования и т.п. После завершения тренинга следует критический анализ поведения сотрудников во время занятия и выдвигаются предложения по улучшению их работы. Однако не только больница, аэропорт или пожарная служба получают несомненные преимущества от такого тренинга, коммерческие организации также могут с его помощью существенно повысить свою «кризисоустойчивость».

     Любая организация в состоянии организовать и провести имитационный тренинг. Он не обязательно будет таким все  охватывающим, как, например, в больнице или в диспетчерской службе аэропорта, но поможет достичь той, же цели подтвердить, что компания готова управлять кризисом с максимальной эффективностью.

     Для того чтобы добиться максимального  результата, т.е. получить в будущем  требуемый эффект обучения, необходимо выполнить следующие условия, которые характеризуют хорошо организованный тренинг:

• в тренинг должны быть вовлечены те, кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении реальным кризисом;
• проводить тренинг следует не менее трех часов
• обучение следует осуществлять на основе сценария кризиса, который действительно может случиться, и связан с одним из слабых мест организации, отмеченных как наиболее опасные;
• обеспечить ролевое участие нескольких групп;
• обязательно предусмотреть активное участие «журналистов из новостей», которые будут проявлять живой интерес к происходящему, а также симуляцию интервью прессе;
• организовать видеосъемку тренинга с целью последующего обсуждения и критики;
• нужно назначить специальных людей (лучше всего из членов команды АКУ) для наблюдения за процессом управления кризисом и для разработки рекомендаций по улучшению антикризисных действий;
• заранее разработать четкие формы оценивания результатов, их соответствия целям кризисного управления в организации.

     Подобные  тренинги целесообразно проводить  не реже чем раз год. Дополнительные тренинги необходимы, если организация  действует в обстановке высокой вероятности кризиса или если в течение года происходят существенные кадровые перестановки.

     Особое  место в системе АКУ занимают пресс-тренинги. Пресс-тренинг — это сфокусированное упражнение для тренировки спикеров компании и обучения их эффектной коммуникации с прессой и через нее со стейкхолдерами, общественностью. Большинство российских организаций почти не имеет опыта общения с прессой и не знает, как наиболее эффективно передать свое послание в процессе брифинга или давая интервью журналистам.

     Подобный  тренинг будет особенно полезен, если кризисная ситуация сделает  организацию объектом всеобщего  внимания. В таких случаях большое значение имеют тексты интервью, тон, эмоциональное поведение и компетенция пресс-секретаря компании. Все это повышает репутацию компании, усиливает веру в ее надежность стабильность, которые часто изменяются в положительную или отрицательную сторону во время кризиса и после него.

     Для того чтобы быть эффективным, пресс-тренинг  должен включать следующее:

• обсуждение различий между методами освещения новостей и возможностями журналистов печати, телевидения и радио, с одной стороны, и репортеров, работающих в бизнесе, торговле и прочих отраслях, которые могут быть важными для организации, — с другой;
• обозначение ключевых посланий (идей), которые необходимо донести до общественности во время кризиса;
• проектирование ответов как на рутинные, так и на сложные и неприятные вопросы, которые могут возникнуть у журналистов;
• обсуждение техник и способов успешной коммуникации (например, преодоление страха, нервозности, язык жестов, визуальный контакт, одежда, макияж и пр.);
• демонстрацию записанной на видео- или аудио- (для радио) кассету репетиции пресс-конференции или брифинга для прессы либо интервью для хроники новостей или ток-шоу;
• позитивную мотивированную критику с подсказками, советами и рекомендациями по улучшению коммуникации с прессой.

     5. Антикризисная стратегия «ЗАРИ»

     В момент августовского кризиса 1998 г., едва не погубившего всю отечественную  промышленность, менеджеры фабрики  «Заря» (Казань) совместно с консультантами компании «ФС Консалтинг» разработали  и успешно реализовали комплекс оперативных, фактически антикризисных мер. Проведенный анализ посткризисной ситуации давал общую картину состояния дел на предприятии.

1. Даже при пессимистическом сценарии фабрика способна реализовывать кондитерские изделия в объемах, превышающих точку безубыточности. Показатели ее деятельности убедительно свидетельствовали о том, что ситуация не требует экстраординарных «хирургических» мер.
2. Цены реализации по продуктовым группам при любом сценарии превышали переменные затраты, следовательно, не было необходимости в закрытии отдельных цехов.
3. Кризис ликвидности носил системный характер. Вследствие скачка валютного курса произошло обесценение собственного оборотного капитала (в отрасли высока доля сырья, цены на которое тесно связаны с обменным курсом). Проблема сохранения ликвидности стала приоритетной.
4. При высокой конкуренции на кондитерском рынке падение спроса неминуемо отразилось на марже производителей. В условиях снизившейся рентабельности предприятие не могло обслуживать и привлекать дополнительные банковские кредиты. Оставалось надеяться только на собственные ресурсы.
5. Сокращение производственно-коммерческого цикла было признано единственно реальным способом восстановления ликвидности.

     Для решения проблемы ликвидности был  применен способ сокращения производственно-коммерческого  цикла, переход на 100%-ную предоплату с одновременной минимизацией запасов сырья и готовой продукции. Негативные последствия такого подхода хорошо известны: объемы сбыта обычно оказываются ниже потенциально возможных. Однако «Заря» не только благополучно избежала этого, но даже в условиях кризиса нарастила объемы производства благодаря реализации, разработанной системе мер.

     Антикризисные мероприятия

     Изменение ассортиментной политики было направлено на адаптацию производственной программы, включавшей более 220 позиций, к текущим  потребностям рынка. После анализа продаж было временно или полностью прекращено производство почти 120 наименований, пользовавшихся наименьшим спросом, и параллельно организован выпуск более дешевой продукции.

     Изменение механизма производственного планирования обеспечило минимизацию запасов готовых изделий. За счет снижения размера производимых партий одного наименования и перехода от месячного планирования к оперативному суточному плану. Это позволило, сохранив достаточно представительный ассортимент, оперативно производить продукцию, в том числе под конкретные заказы.

     Внедрение новых механизмов ценообразования, отказ от индексаций цен в соответствий с инфляцией, сдерживание цены в  течение полутора месяцев дало возможность  почти двукратно нарастить физические объемы продаж на условиях полной предоплаты.

     Правильная  фиксация цен основывалась на прогнозе среднего валютного курса и применении маржинальной модели прибыльности, которая  формализованно описывает производственный процесс и представляет собой  набор электронных таблиц, содержащих технологические коэффициенты. Входящими параметрами являются объемы производства, цены ресурсов и готовой продукции; на выходе происходит расчет прибыльности по переменным затратам по любому набору продуктовых позиций или предприятию в целом. Это дало возможность эффективно маневрировать между ликвидностью и прибыльностью. Работая с конкурентоспособными ценами при отрицательной рентабельности, предприятие существенно расширило производство и стало прибыльным.

     Маржинальная  модель оказалась эффективным средством и при проработке конкретных маркетинговых решений. Например, выяснив, что конкуренты завысили цены по одной из продуктовых групп, службы предприятия рассчитали оптимальный уровень снижения отпускных цен, обеспечивающий при ожидаемой эластичности спроса максимизацию массы прибыли по переменным затратам. В итоге умеренного снижения цен «Заря» нарастила продажи, вытеснила конкурентов с регионального рынка и увеличила маржинальную прибыль по данной группе.

     Отказ от бартера и пересмотр системы  скидок позволил избежать ценовой конкуренции с собственной продукцией в многоступенчатых каналах распределения. Для этого был снижен верхний порог «объемных» скидок, отменены предоплаты, на бартерные отгрузки введен «запретительный» прайс-лист.

     Для решения новых задач служба сбыта была усилена кадрами и структурирована по сегментам, выделенным как по географическому принципу, так и по видам каналов распределения. С каждым сегментом работали минимум два человека, что обеспечило взаимозаменяемость сотрудников и позволило вменить им в обязанность сбор маркетинговой информации на основе формализованной панели мониторинга рынка. Изменился и механизм управления платежами. Отказавшись от суточного «деления» денежных средств, предприятие перешло на еженедельный режим принятия решений по платежам. В условиях неравномерности денежных поступлений это позволило сосредоточить ресурсы на проведении расчетов по наиболее приоритетным направлениям.

     Имея  положительные результаты, достигнутые  в ходе реализации антикризисных  мер по стабилизации ситуации, менеджмент предприятия смог перейти к следующей стадии перестройки бизнеса.

     Мероприятия в посткризисный  период

     Внедрение жесткой системы контроля дебиторской  задолженности осуществлялось в  разрезе сегментов сбыта —  с персонификацией ответственности менеджеров и выходом на систему материального стимулирования, личной заинтересованности каждого в конечном итоге работы. Внедрение новой системы материального стимулирования, основанной на результатах исполнения бюджета прибыли, сопровождалось серьезными изменениями в управленческом учете, обеспечившем формирование отчета о прибылях и убытках в разрезе финансовых результатов отдельных подразделений и затрат.

     Повышение прибыльности проводилось на основе анализа эластичности спроса по продуктовым группам и отдельным позициям с применением маржинальной модели. В результате цены продуктов с низкой эластичностью были повышены без значительных потерь в объемах реализации.

     Было  осуществлено внедрение полномасштабного бюджетного процесса, включающего бюджет прибыли и платежный бюджет. Формализованный план поступлений и оттоков платежных ресурсов помог в решении многих задач: 1) осуществлять платежи в соответствии с общекорпоративными приоритетами, а не текущими потребностями; 2) повысить предсказуемость деятельности, своевременно выявляя необходимость привлечения дополнительного финансирования или сокращения отдельных статей расходов, минимизируя разрывы ликвидности; 3) усилить контролируемость второстепенных расходов, связанных с общезаводскими нуждами и содержанием вспомогательных цехов. Реализовав описанный комплекс мероприятий, менеджмент АО «Заря» логично завершил период антикризисного управления, подготовив реальные предпосылки для нового витка развития. 

      Заключение 

     Кризис - это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений. При таком понимании антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.

     В течение последнего десятилетия  тема антикризисного управления получила существенное развитие в научных  исследованиях и управленческой практике.