Типы административно-управленческого аппарата и полномочий

Вопрос 19.Типы административно-управленческого аппарата и полномочий.

Управление посредством делегирования  полномочий.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно  от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют  руководителю узаконенную власть  воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной  функции.

 Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции  полномочия передаются от высших  к низшим уровням организации. 

2.Если подчиненный не принимает  полномочий от руководителя, то  передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае  приходит к выводу, что эту  работу он сделает лучше, чем  его подчиненный, и стремится  заменить подчиненных, не выполняя  четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило,  решают лишь сиюминутные, текущие  задачи и практически не занимаются  перспективными проблемами, от решения  которых, в сущности, и зависит  эффективность работы менеджера. 

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные,  выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности  за те проблемы, которые возникают  в их деятельности, зная, что за  это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения  руководителя о возможной опасности.  Для делегирования полномочий  руководитель должен разработать  механизм контроля для получения  информации о результатах работы  подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить  иллюзий, что подчиненные стремятся  к повышению ответственности, к  расширению ее границ. Наоборот, в большинстве  случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

• Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать

проблему.

• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая

ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

• У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для  

успешного выполнения задания.

• Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
• Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он

сможет выполнить порученную работу.

• Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с

повышением ответственности.

Вопрос 32.Информация: сущность, роль в менеджменте, классификация.

“Информация (от латинского informatio - разъяснение, изложение),

первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим

способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом». Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо

пропорциональна той роли, которую  она играет в принятии решений, и  тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как

вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.

Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и

капиталу создает богатства. В  этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента.

         Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые

влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

Информация сама по себе не существует. Существуют лишь данные, из которых

можно получить информацию.

К исходным данным, потенциально несущим  информацию, предъявляются различные требования, в том числе:

1) значимость,  которая определяет, насколько привлекаемая информация

влияет на результаты финансовых решений;

2) полнота, которая характеризует  завершенность круга ин­формативных

показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия управленческих решений;

3) достоверность, которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, характеризует внешнюю финансовую среду. Достоверность в значительной степени

определяется надежностью источника (например, данные бухгалтер­ского учета и данные, циркулирующие на фондовом рынке);

4) своевременность, которая характеризует  соответствие формируемой информации потребности в ней по периоду ее использования. Для финансового менеджмента имеют значение не данные вообще, а данные в нужном объеме и в нужное время;

5) понятность, которая определяется  простотой ее построения, соответствия и определенным стандартом представления и доступностью понимания теми категориями пользователей, для которых она предназначена;

6) релевантность  (избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия;

7) сопоставимость, которая определяет  возможность сравнительной оценки стоимости и результатов финансовой деятельности, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия;

8) эффективность, которая означает, что затраты по привлечению

определенных информационных показателей  не должны превышать эффект, получаемый

в результате их использования;

9) необходимая достаточность, которая  отражает необходимые для конкретного предприятия объем и точность информации. Содержание системы информационного обеспечения финансового менеджмента, ее широта и глубина определяются отраслевыми особенностями деятельности предприятий, их организационно-правовой формой функционирования и др.

Большое разнообразие информации, используемой а практике управления, нуждается  в развитии классификационных подходов. Классификация информации преследует разнообразные цели:

• развитие системного и комплексного родхода к управлению;
• cовершенствование технологии управленческой деятельности;
• совершенствование системы профессиональных знаний руководителей;
• поиски путей повышения эффективности управления.

Классифицировать информацию, используемую для управления, можно по самым разнообразным признакам. Наиболее часто применяются следующие принципы классификации (рис.1):

• по различным аспектам управления (характеру возникающих задач);
• по характеру восприятия человеком;
• по форме представления;
• по источникам возникновения;
• по времени использования;
• по отношению к хозяйственному субъекту;
• по возможности использования.

В зависимости от характера возникающих  задач и соответствующего им аспекта  управления информации делиться на организационно – экономическую, собственную управленческую, технико-технологи-ческую, социально-психологическую, идейно-воспитательную. При решении любой из этих задач руководитель должен быть компетентен и иметь всю полноту информации. В противном случее эффективность управления может резко снижать либо приобретать негативный характер.

По характеру восприятия человеком  можно выделить различные органолептические  формы информации: визуально (зрительную), аудиоинформацию (звуковую), тактильную, обонятельную, а также комбинированные формы, например аудиовизуальную. Наибольшую ценность представляет аудиовизуальная информация, поскольку система  зрительного анализа дает 94-96% сведений об окружающем мире. Однако наиболее эффективным является комбинированное представление информации, так как оно в значительно большей степени активизирует: внимание, память, интеллект. Необходимо всегда помнить о возможности сенсорной и интеллектуальной перегрузке организма информацией при ее неупорядоченности и неадекватности, что резко снижает эффективность управления и может приводить к ошибочным и даже катастрофическим последствиям.

По форме представления различают  знаковую информацию, имеющую в определенной степени абстрактную форму, и  аналоговую, образную. Знаковая информация выражается в цифровой, буквенной и кодированной форме.

Буквенная (текстовая) информация обычно характеризует определенное состояние  управляемой и возможности управляющей  системы, хотя в сложных случаях  диагностики состояние может  использоваться цифровая или кодированная информация. Это значительно проще, поскольку меньше загружает информационные каналы связи.

Цифровая информация, как и кодированная, может выражать самые разные состояния  управляемой системы и ее реакцию  на управляющие  воздействия. Однако эффективное пользование такой информацией требует формирования определенных профес-сиональных знаний, умений и навыков, определенной профес-сиональной культуры, психологических стереотипов. При этом значительно повышается роль математической культуры, абстрактного мышления, абстрактной логики.

Используемая в управлении информация по источникам может быть подразделена на внешнюю и внутреннюю. Внешняя  информация может отражать влияние  на систему (фирму) как непосредственного  окружения, так и более отдаленных сфер внешней среды. Так, для фирмы эта информация относится к тем сферам, которыми само предприятие управлять не может, - экономические циклы, политическая обстановка, рыночная конъектура, погода, климат и т.п.

Внутренняя информация характеризует  состояние управляющей, а не управляемой систем, например, состояние системы управления, ее кадровое обеспечение, материальные и финансовые ресурсы управляемой системы, имеющуюся технологию.

По времени ее использования  в информационных потоках можно  выделить постоянную и переменную информацию. Постоянная информация является относительно стабильной, например, нормы, нормативы, стандарты,  численность и состав работающих.