align="justify">     Такая организационная структура воспроизводит полный функционал в каждом из своих отделов.

     Преимущества: гибкость, быстрота реакции на изменения рыночного окружения, появления новых возможностей и угроз.

     Недостаток: высокие затраты, как следствие многократного дублирования функций.

     Организационная структура является линейно-функциональной (рисунок 1).

     Линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой  гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную  координацию деятельности по внедрению  новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации  в деятельности отделов и подразделений  аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей  с помощью программно-целевой  или матричной структуры.

     Строительные  тресты и управления являются основными  производственными организациями  строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных  организаций и субподрядчиков, формируются  показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов.

     В генподрядную организацию, ответственную  за возведение объекта, поступает проектно-сметная  и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования  и стоимость работ в базовых  ценах. Полученная из проектного отдела смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкурентным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительного отдела.

     На  основании составленных смет, формируются  акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются различные плановые и фактические  сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных  работ, осуществляются взаиморасчеты  с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и  передача полученной информации в другие прикладные программы является основой  для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации.

     Существенным  как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно-технологическое  проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Выпуск организационно-технической документации ведется в два этапа. На первом этапе создается проект организации  строительства (ПОС). В этот момент у  проектировщиков-технологов еще нет  полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном  подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные  нормативы, дающие средние цифры  на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС  входят:

     календарный план строительства;

     строительный  генеральный план с расположением  постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских  площадок и т.д.;

     организационно-технологические  схемы с указанием технологической  последовательности работ;

     ведомость объемов строительных, монтажных  и специальных работ;

     ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

     график  потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

     пояснительная записка.

     С задачами формирования организационно-технологической  документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

     Специалисты сметно-договорных, производственных отделов, групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения  и комплектации, бухгалтерии подрядных  строительных организаций взаимодействуют  друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков  на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации  является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение  ее непротиворечивости. 

 

4. Персонал

 

    Кадры, или трудовые ресурсы – это  совокупность работников различных  профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный  состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

    Одной из основных задач администрации  предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

    Обучение  кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

    Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения, учитывая возраст персонала (предпенсионный) и планирование деятельности подразделения и др. На рисунке 2 отражена структура и динамика персонала организации в 2009-2010 гг.

    

    Рисунок 2. Персонал организации 

    Основными направлениями работы с кадрами  являются:

• организация трудоустройства молодых специалистов; 
• подготовка резерва кадров на замещение руководящего состава, ежегодное обновление резерва с учетом профессиональных навыков, возрастных цензов зачисляемых в резерв;
• планирование работ по подготовке и повышению квалификации кадров;
• проведение аттестации специалистов с целью оценки профессиональных знаний;
• проведение аттестации рабочих мест с выявлением количества рабочих мест с вредными условиями труда. Ведение работы по улучшению условий труда рабочих.

 
 
 

 

     Заключение

 

     В результате прохождения мной практики на предприятии ЗАО «Инжстройэксперт»  мною были достигнуты следующие цели:

1. Ознакомление с общей деятельностью предприятия на рынке.
2. Изучение необходимой документации:
• Устав организации;
• Финансовая отчетность организации за 2009-2010 гг.
• Бизнес-планы развития организации за 2009 и 2010 гг.
3. Ознакомление с деятельностью всех отделов организации.
4. Выявлена функциональная связь между отделами, а также необходимость каждого из подразделений;

     В период прохождения практики были выявлены следующие трудности:

1. Недостаточное понимание функциональной связи между некоторыми отделами;
2. Недостаточность информации о рынках, где работает организация.
 

     Список  литературы

 

     1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2005г. 

     2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование  финансов хозяйствующего субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2005г. 

     3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс.- К.: Ника-Центр, 2003г. 

     4. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С.  Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2005г. 

     5. Ващенко В.В. Математика финансового  менеджера.- М.:Перспектива,2005г. 

     6. Джей К.Шим, Джоэл Г.Сигел. Финансовый  менеджмент - М.: Информационно-издательский  дом “Филинъ”, 2006г. 

     7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2004г. 

     8. Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б.  Финансовый менеджмент. Методы инвестирования  капитала.- М.: Букавица, 2005г. 

     9. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент./ Учебник для вузов. - М: Прима, 2005г. 

     10. Ронова Г.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Московский международный  институт эконометрики, информатики,  финансов и права, 2005г. 

     11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия: Учебник.  – М.:ИНФРА-М, 2005г. 

     12. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная  диагностика и аудит финансово-хозяйственного  положения предприятия.- М.: Перспектива, 2005г. 

     13. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.Перспектива, 2004г, 2006 г. 

     14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. , Негашев  Е.В. Методика финансового анализа  предприятия. - М.: Ассоциация бухгалтеров  СНГ, НПФ “ ЮНИ-ГЛОБ”, ИПО  “ МП”, 2005г. 

     15. Холт Р.Н. Основы финансового  менеджмента. - М.: Дело, 2005г.