Деловое администрирование. Управление изменениями

    Министерство  образования и  науки Украины

Донбасский  государственный  технический университет

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ:

«Деловое администрирование. Управление изменениями.» 
 
 
 

                                                                       Выполнила: ст. гр. МОВ-07-1з

                                                      Свистельникова К.Ю.

                                                                 Проверил: Припотень В.Ю. 
 
 
 

Алчевск 2011

Модели  изменения. Системная  модель Сенге.

    Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

    Наиболее  известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли {Thurley, 1979), а также  Бир и соавторы {Beer et al, 1990) дополни  понимание механизма изменений  другими важными соображе.

    Левин

    Согласно  Левину (Lewtn, 1951) основные механизмы  управления изменениями таковы:

    • «Размораживание» - нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения  по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к донести естественного баланса путем принятия изменений.

    • Изменения - развитие новых ответных реакций  на основе новой информации.

    • «Замораживание» - стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

    Бекхард

    Согласно  Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений  должна включать следующие процессы:

    постановка  целей и определение будущего состояния или организационных  условий, которых нужно достичь в результат изменений;

    • диагностика  существующих условий относительно этих целей;

    • выработка  действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для  достижения будущего со;

    • разработка стратегий и плана действий для  управления этим переходом в свете  анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

    Тюрли

    Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

    1. Директивный  - навязывание изменений в кризисных  ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

    2. Переговорный - признается, что власть распределяется  между работодателем и работником, а изменения требуют процесса  переговоров, достижения компромисса  и согласия до начала реализации.

    3. Завоевание  «сердец и умов» - проведение  комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех  работников. Этот «нормативный»  подход (т.е. исходящий из определения,  что менеджеры думают правильно,  или «нормально») нацелен на  достижение приверженности и  создание унифицированного видения,  но не требует вовлеченности  или участия как обязательных  элементов.

    4. Аналитический  - теоретический подход к процессу  изменений с использованием аналогичных  вышеописанным моделей из. Он  применяется последовательно от  анализа ситуации, через постановку  целей, проектирование процесса  изменений, оценку результатов  до определения целей следующего  этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход, который предпочитают и внешние и внутренние консультанты. Однако изменения редко происходит так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

    5. Основанный  на действии - признается, что поведение  менеджера на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания су некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

    Бир и  соавторы

    Бир и  соавторы {Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему  программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что  большинство таких программ руководствуется  теорией изменений, которая принципи­альн  неверна. Эта теория утверждает, что  изменения в установках ведут  к модификации поведения. «Согласно  этой модели, измене напоминают процесс  обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают  соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет  процесс изменений назад:

    «На самом  деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключает в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».

    Авторы  описывают шесть шагов к эффективным  изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании за» - реорганизации ролей работников, ответственности и отношения для решения конкретных организационных проблем в не подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла координации и компетентности.

    Ниже  приводится описание этих шагов:

    1. Мобилизовать  приверженность изменениям через  совместный анализ проблем.

    2. Разработать  общее видение организационных  процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей,  таких, как конкурентоспособность.

    3. Стимулировать  принятие нового видения, компетентности  для его реализации и целостности  для его распространения.

    4. Повысить  активность всех отделов, без  давления сверху - не форсировать  эту задачу, а позволить каждому  отделу найти свой путь к  новой организации.

    5. Институционализировать  активность через формальную  политику, системы и структуры.

    6. Контролировать  и корректировать стратегии в  ответ на проблемы процесса  обновления.

    Еще одно известное направление системного подхода развивает Питер Сенге (P.Senge). В своей книге "Пятая  дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации" (1990) он сделал системное мышление инструментом анализа проблем менеджмента  и лидерства и предложил использовать системные архетипы для решения  проблем бизнеса.

    Питер Майкл Сенге - американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского  технологического университета.

    Он известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся  организации» с 1990 года (новая редакция 2007 года). Кроме того, он по-прежнему читает лекции в качестве доцента  в группе системной динамики в  школе менеджмента Массачусетского  технологического университета.

    Питер Майкл Сенге родился в 1947 году. Он получил степень бакалавра  в области аэрокосмической инженерии  Стэнфордского университета. Учась  в Стенфорде, он также изучал философию.

    В 1972 году он получил степень магистра в  области социальных систем моделирования  Массачусетского технологического университета.

    В 1978 году он получил степень доктора философии  Массачусетского технологического университета. Он был директором центра организационного обучения в школе  менеджмента Массачусетского технологического университета и по настоящее время  работает там.

    Он является основателем кафедры Общества организационного обучения (SoL). С 1996 года он стал регулярно  практиковался в медитации после  того, как посетил Дзен Буддийский монастырь.

    Питер Сенге посвящает значительную часть  книги «Пятая дисциплина» системному мышлению (именно оно, по его мнению, является «пятой», центральной дисциплиной, призванной интегрировать все прочие навыки и умения обучающейся организации). Сенге не приводит короткого определения  СМ, однако высказывает ряд положений  о нем, в особенности применительно  к организациям.

    1. Структура  влияет на поведение. Мы просто  не осознаем насколько часто  кризисы порождает сама система,  а не внешние силы и не  ошибки отдельных людей.

    2. Структуры,  образуемые людьми, трудноуловимы.  …структура означает совокупность  фудаментальных взаимосвязей, которые  определяют поведение. В системах, образуемых людьми, структура включает  то, как люди принимают решения,  переводящие восприятия, цели, правила  и нормы в действия.

    3. «Рычаг»  (leverage) может возникнуть из нового  способа мышления. В системах, образуемых  людьми, люди обычно располагают  рычагом, который они не используют  только потому, что целиком поглощены  собственными решенияи и не  думают о том, как их решения  скажутся на других.

    4. В  системе существует несколько  уровней объяснения. «С системной  точки зрения, во всякой сложной  системе существует несколько  уровней объяснения:

    Верхний уровень: Структура системы (плодотворные объяснения) ⇒

    Cредний  уровень: Закономерности поведения  (гибкие объяснения)⇒

    Нижний  уровень: Ссылка на давление событий (механические реакции)

    Гибкие  объяснения, ссылающиеся на закономерности поведения исходят из понимания  долговременных событий и того, к  чему они приводят. […] Третий уровень объяснений, «структурное» объяснение, встречается реже всего, но является самым многообещающим. Оно отвечает на вопрос: почему именно таковы основы поведения?»

    Также П.Сенге формулирует ряд качественных «законов пятой дисциплины» (впрочем, большинство из них весьма образны, и без дополнительных пояснений  не всегда ясно, о чем идет речь):

        *Сегодняшние проблемы представляют  собой подтверждений вчерашних решений.

        * Сила действия равна силе  противодействия.

        *Поведение сначала улучшается, но  только потом делается хуже.

        *  Легкий выход обычно приводит  нас назад.

        *  Бывает, что лекарство горше  болезни.

        *  Быстрее - значит медленнее.

        *Причины и следствия разъединены  во времени и пространстве.

        *  Результаты малых изменений  могут быть очень значительными,  но трудно найти подходящий  объект для воздействия.

        * Можно и иметь пирог, и есть  его, но не одновременно.

        * Разделив слона пополам, вы  не получите двух маленьких  слоников.

        *    Винить некого.