Виды организационных структур банка

 

Руководство банка

Кредитный отдел

Бухгалтерия

Отдел автоматизации

Операционный отдел

Валютный  отдел

Отдел безопасности

Отдел кассовых операций

Отдел ценных бумаг

     Рис.3. Традиционная функциональная структура  банка. 
 

     Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента [Приложение 1], является то, что входящие в ее состав структуры, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

     На  верхнем уровне этой структуры расположены  пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент  обеспечения банковских операций, департамент  бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

     В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам  оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту  правила предоставления услуг и  дать свои рекомендации по возможным  операциям. Они должны также выступать  инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние  и финансовые потоки, создавать ему  комфортные условия обслуживания, аргументировано  убеждать и оказывать квалифицированные  консультации по состоянию рынка  банковских услуг и ситуации в  финансовой сфере.

     В рамках данного подразделения могут  функционировать три управления: управление по работе с физическими  лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

     Казначейство  занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением  ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

     Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент  бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

     Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

     При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами  является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление  операций с минимальными затратами  на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение  новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

     Типичная  для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

     Отличительной особенностью матричной структуры  является наличие двух совместно  функционирующих, наложенных друг на друга  структур. Следствием такого наложения  является двойное подчинение некоторых  сотрудников, занятых в проектной  работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры  и, соответственно, базовых задач  периодически возникают отдельные  задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого  проекты. Они составляются из сотрудников  разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или  иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным  руководством". Руководство проекта  обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может  быть и обычной - функциональной, и  дивизиональной - ориентированной на потребителя.

     Таким образом, можно отметить, что организационная  структура является ничем иным, как  способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов  организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур. 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      От  уровня организационной структуры  банка непосредственно зависит  успех в достижении целей избранной  стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных  структурах очень часто приводили  даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных задач маркетинга. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться при выборе того или иного их них 

Список  использованной литературы

 

1. Данилова  Т.Н. Структура банка и организация  управления филиальной сетью  // Финансы и кредит. 2003. №8. С.33-43.

2. Тютюнник А.В. Организационная структура в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. №4. С.40-49.

3. Данилова  Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский  менеджмент и банковский маркетинг.  Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247

4. Харланович А. Организационная структура коммерческого банка и эффективность его работы // Вестник ассоциации белорусских банков. 2002. №35. С.29-34.

5. Уильямсон  Оливер И. Экономические институты  капитализма. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.

6. Питер  С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997. - 743с.

7. Официальный  сайт Национального Банка: www.nbrb. by

8. Бонцевич Н.В., Колбас И.В. Стратегия развития коммерческого банка. - Мн.: Право и экономика, 2003. - 207с.

9. Сайт  ОАО “Белинвестбанк": www.blbb. by

10. Тарасов  В.И. Деньги, кредит, банки. - Мн.: Мисанта, 1998. - 342с.

11. Банковский  Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.

12. Гражданский  кодекс Республики Беларусь. - 3-е  изд., перераб. и доп. - Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2003. - 621с.

13. Деньги, кредит, банки / Под ред. Жукова Е.Ф. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600с.

14. Деньги, кредит, банки: Учеб. / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов  и др.; Под ред. Г.И. Кравцовой. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 527с.

15. Лаврушин  Е.А. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы  и статистика, 1998. - 447с.

16. Организация  деятельности коммерческих банков: Учеб. / Под ред.Г.И. Кравцовой. - 2-ое издание, переработанное и дополненное. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 504с.

17. Финансы  и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.

18. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

 

 

Приложение 1 

     Схема 1. Дивизиональная структура, ориентированная на клиента.