Управленческий учёт снабженческо-заготовительной дея-тельности (на примере ООО «Сигнал» Чарышского района )

     - контроль за соблюдением установленных  организацией норм запасов, обеспечивающих  бесперебойный выпуск продукции,  выполнение работ и оказание услуг;

     - своевременное выявление ненужных  и излишних запасов с целью  возможной продажи или выявления иных возможностей вовлечения их в оборот;

     - контроль за использованием материалов  по целевому назначению;

     - своевременное получение точной  информации об остатках МПЗ  в местах хранения и периодическая сверка с данными бухгалтерского учета;

     - инструктаж материально-ответственных лиц и других работников о порядке оформления первичных учетных документов, о правилах хранения и учета готовой продукции и материалов;

     - контроль за своевременным и  правильным ведением складского  учета МПЗ;

     - проведение анализа эффективности использования запасов. [20]

      Для успешного решения этих задач  сельскохозяйственные предприятия  должны правильно организовывать складское  хозяйство, располагать рациональной системой первичных и сводных документов и хорошо налаженным документооборотом; обеспечить подбор и подготовку кадров материально ответственных лиц и лиц, связанных с учётом; рационально вести аналитический и синтетический учёт товарно-материальных ценностей. [18, с.200].

        Оценка материально - производственных  запасов.

      Материально - производственные запасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической себестоимости. Фактической себестоимостью материально - производственных запасов, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов (кроме случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

        К фактическим затратам на  приобретение материально - производственных запасов относятся:

      - суммы, уплачиваемые в соответствии с договором поставщику (продавцу);

      - суммы, уплачиваемые организациям за информационные и консультационные услуги, связанные с приобретением материально - производственных запасов;

      - таможенные пошлины;

      - невозмещаемые налоги, уплачиваемые в связи с приобретением единицы материально - производственных запасов;

      - вознаграждения, уплачиваемые посреднической организации, через которую приобретены материально - производственные запасы;

      - затраты по заготовке и доставке материально - производственных запасов до места их использования, включая расходы по страхованию.

      Не  включаются в фактические затраты  на приобретение материально - производственных запасов общехозяйственные и иные аналогичные расходы, кроме случаев, когда они непосредственно связаны с приобретением материально - производственных запасов.

        Фактическая себестоимость материально  - производственных запасов при  их изготовлении самой организацией  определяется исходя из фактических затрат, связанных с производством данных запасов. Учет и формирование затрат на производство материально - производственных запасов осуществляется организацией в порядке, установленном для определения себестоимости соответствующих видов продукции.

        Фактическая себестоимость материально - производственных запасов, внесенных в счет вклада в уставный (складочный) капитал организации, определяется исходя из их денежной оценки, согласованной учредителями (участниками) организации, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

        Фактическая себестоимость материально  - производственных запасов, полученных  организацией по договору дарения  или безвозмездно, а также остающихся от выбытия основных средств и другого имущества, определяется исходя из их текущей рыночной стоимости на дату принятия к бухгалтерскому учету. Для целей настоящего Положения под текущей рыночной стоимостью понимается сумма денежных средств, которая может быть получена в результате продажи указанных активов. 

1.3. Разработка бюджетов организации

Процесс управления производственным предприятием включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет, контроль, анализ и стимулирование.

Функции управления всегда направлены на достижение определенных целей. Способы достижения поставленных целей изначально формируются путем планирования и прогнозирования, поэтому эти функции в системе управления являются центральным звеном.

Функция прогнозирования предшествует в  управленческом цикле планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития различных процессов, а также поиск решений, которые обеспечивают это развитие в оптимальном режиме.

Разработка  прогнозов и планов по основным видам  деятельности, а также контроль за их выполнением обычно называется бюджетированием.

Процесс планирования по содержанию и форме  проявления можно подразделить на несколько видов. Рассмотрим наиболее важные из них.

В зависимости  от обязательности плановых заданий  можно выделить директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование заключается в принятии решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное  планирование, в отличие от директивного, не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативный план носит направляющий, рекомендательный характер, хотя в его составе могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено.

В зависимости  от срока и степени детализации  плановых расчетов планирование бывает долгосрочным (перспективное планирование), среднесрочным и краткосрочным (текущее планирование).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет и предназначено для определения долговременной стратегии организации.

По форме  перспективное планирование и прогнозирование  представляют собой один и тот же процесс, но они отличаются по содержанию. Прогнозирование представляет собой процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития процессов, их возможном состоянии. С помощью прогнозирования выявляются альтернативные варианты развития планируемых процессов и обосновывается выбор оптимального варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без прогнозирования перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением. [12, 606]

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное  планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое  планирование, как правило, определяет основные направления развития организации, ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. По сути это поиск новых возможностей для организации.

Тактическое планирование представляет собой процесс  создания предпосылок для реализации новых возможностей организации, определенных на этапе стратегического планирования.

Тактическое планирование реализуется путем  сопоставления технико-экономических  планов, в которых отражаются мероприятия  по расширению производства и повышению  его технического уровня, обновлению продукции и росту ее качества, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. Результатом тактического планирования является составление плана экономического и социального развития фирмы, представляющего комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации на соответствующий период.

Оперативно-календарное  планирование состоит в конкретизации  показателей тактического плана  с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особое значение бизнес-планирование имеет тогда, когда речь идет об инновациях, требующих для своей реализации крупных инвестиций.

В процессе планирования предприятия используют натуральные, стоимостные и условно-натуральные  измерители.

Деятельность  организации, в том числе и  снабженческо-заготовительная, должна планироваться не только по общему объему, но и по ассортименту (номенклатуре).

Ассортимент – перечень наименований сырья и  материалов, с указанием ее объема выпуска по каждому виду.

Номенклатура  – перечень наименований сырья и  материалов и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП).

Важным  показателем закупаемых сырья и  материалов является их качество. Его  повышение не только обеспечивает экономию трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно реализовать производственные резервы.

Качество  сырья и материалов – это комплексное  понятие, характеризующее их параметрические, технологические, дизайнерские свойства, безвредность и надежность.

Необходимым условием выполнения производственного  задания является полное и своевременное обеспечение организации сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Главным средством планирования и контроля деятельности организации является бюджет. Бюджет фирмы представляет собой план, охватывающий все хозяйственные операции на определенный срок и содержащий цели и политику фирмы, утвержденные руководством как для организации в целом, так и для каждого подразделения.

Планирование  деятельности предприятия тактического характера детализируется в виде бюджетов. Термин «бюджетирование» применяется чаще всего в управленческом учете и представляет собой процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности организации. [23]

Бюджет  представляет количественное выражение  показателей плана предприятия на определенный период по отдельным направлениям (мероприятиям), выраженный в натуральных и денежных единицах.

Использование бюджетов в организациях помогает контролировать сложившуюся ситуацию. Без наличия на предприятии бюджетов управляющее звено, как правило, лишь реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет содействует четкой и целенаправленной деятельности организации.

Бюджет  служит основой оценки достигнутых  результатов и средством координации деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений, а также основой для оценки выполнения плана центрами ответственности.

В организациях бюджеты выполняют следующие  функции:

• планирования операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации планов на заданный бюджетный период;
• коммуникация и координация различных подразделений организации и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации для достижения намеченных целей. Бюджеты способствуют выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями;
• ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой изменениями в составе персонала, ассортименте заготовляемых сырья и материалов или новыми общеэкономическими условиями;
• повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности в организации.