Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

      затраты на производство продукции являются базой для установления продажной  цены;

      информация  о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления производством.

      Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции. 

        Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления. В распоряжение этого руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное использование которых он несет персональную ответственность. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия. 

      Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

      Построение  учета  затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения. 

      Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по центрам  ответственности являются:

      -определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие.

      -персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений

      -обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

      При этом внутренняя отчетность по центрам  ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной  для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области. 

      Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения. 

      Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.  
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении. 

      Деятельность  руководителя центра ответственности  может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа. 

      Результативность  всегда присуща целям организации; эффективность же — нет. Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

 

АНАЛИЗ  ИЗДЕРЖЕК ПО ЦЕНРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 

       Анализ  затрат по центрам ответственности  основывается на планировании и учете  затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности—выявление  резервов роста прибыли за счет повышения  активности менеджеров на всех уровнях.

       С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы.

       Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

       При определении центров ответственности  за тот или иной вид затрат руководствуются  следующими нормами:

- если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;

- если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;

- если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

       Система учета и анализа затрат по центрам  ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

       Ежемесячные отчеты об исполнении сметы по центрам  ответственности выглядят примерно так:

       Отчет мастера участка    Таблица 1.

 

       На  самом низком уровне отчет более  детальный, а на более высоком—менее  детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной  запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры.

       В процессе анализа сопоставляются фактические  затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

       На  высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом⁴.

       Действия  аналитика по анализу затрат по центрам  ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

       Такая организация планирования, учета  и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли.

       Существенным  недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего  учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

       В заключение можно сказать, что организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

       При организации учета по центрам  ответственности необходимо четко  определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого  центра, стремиться к тому, чтобы  в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

       Организация учета и контроля затрат по центрам  позволяет активно управлять  процессом формирования фактических  расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент в России и за рубежом -2002, №7
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Финстатинформ. –1999.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебник — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М: Экономистъ, 2003.
5. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.//Бухгалтерский учет. -2000. — № 5.
6. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.
7. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном»: Учебник.- М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво97», 1999.
8. Кляшторная О. Как оценить себестоимость // "Директор ИС". – 2003. №11 Издательство "Открытые системы"
9. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. – М.: Финансы и статистика, 1988.
10. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии//Менеджмент в России и за рубежом-2001, №3
11. Палий В. и Р.Вандер Вил. Управленческий учет: Пособие. – М: ИНФРА-М,1997 г.
12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.—Минск: Новое знание, 2001.
13. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 1994.
14. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 1995.  
15. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Пособие. – М: ИД ФБК ПРЕСС 1999 г.
16. Щиборщ К.В Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии //Менеджмент в России и за рубежом -2000, №6