Учет и исчисление затрат по местам формирования и центрам ответственности

Центры  затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается  оптимальное соотношение между  затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.

Разновидностью  центра ответственности является центр продаж — подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным показателем являются выручка от продаж, а так-j#e определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учета по центрам  ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения   необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли — это экономика предприятия  в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность  за прибыль.   Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т. д.

Управление  центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о  прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление  деятельностью центра инвестиций можно  осуществлять при помощи операционного  бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о  денежных потоках.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные  центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

При определении центров ответственности  прежде всего необходимо принимать  во внимание технологическую структуру  предприятия, затем выделять ее  горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из Центров от 
 
 

В управленческом учете обязательным является учет затрат не только в целом по предприятию, но и по центрам ответственности и местам формирования затрат внутри предприятия. 
 
Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать управленческие решения в пределах своего участка деятельности (ферма, бригада и т, п 
 
Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, обеспечить существенное повышение экономической эффективности хозяйствования. 
 
При организации учета по центрам ответственности важно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра. При этом степень детализации планирования (бюджетирование), выявления объектов учета затрат, состава затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений. 
 
Центры ответственности чаще всего обособляют по функциональному принципу: производство, снабжение, сбыт, управление. 
 
Центры ответственности в производстве, естественно, являются определяющими в достижении конечных результатов деятельности организации, поскольку именно здесь непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места функционирования. 
 
В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где обеспечивается процесс создания продукции, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства, места издержек внутри основного производства или вне его. В главных местах расходов обычно чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление по статьям, а во вспомогательных возможен укрупненный учет по элементам затрат. Возможен и такой вариант, когда применяется единая номенклатура затрат. 
 
После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.  
 
Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов. 
 
Центр ответственности сбыта выполняет аналогичные задачи, но применительно к процессам и показателям отпуска и продажи продукции, работ, услуг. 
 
Центр ответственности управления выполняет функции, связанные с общим управлением на предприятии, не менее важные, чем по предыдущим центрам ответственности. Сюда входит и общее руководство предприятием, и специализированные функции, связанные с планированием, учетом, организацией финансов, контролем и т. п. 
 
С точки зрения контроля за величиной и экономичностью мест затрат и центров ответственности внутри предприятия различают метод бюджетирования издержек и метод сопоставления затрат и производительности. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет