Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Введение

     Любая компания, достигшая зрелого возраста и значительных масштабов, приходит к необходимости финансового управления на основе планирования. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, то есть  не что иное, как бюджетирование.

     Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

• прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;
• сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;
• оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

       Безусловно, данная тема будет актуальна всегда. Так как система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Можно сказать, что бюджетирование дает генеральному директору понимание экономической модели предприятия, ощущение границ возможного, что компания может себе позволить, а что не может, каковы будут результаты при оптимистическом варианте развития событий, а каковы при пессимистическом.

     Кроме того, бюджетирование служит инструментом выполнения

2

стратегии предприятия. Оно позволяет связать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

     Основной целью теоретической части данной курсовой работы является изучение генерального бюджета предприятия. Задачами – определение сущности бюджета, характеристика задач и функций бюджетирования, изучение структуры генерального бюджета и анализ особенностей его разработки.

      В практической части данной курсовой работы необходимо рассчитать количество эквивалентных изделий за месяц, с учетом того, что организация «Сирень» использует метод средневзвешенной, определить затраты на одно эквивалентное изделие в целом по мыловаренному подразделению за месяц.

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Понятие бюджета и бюджетирования

    Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) — это план.

     Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [2, с. 449]

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

    В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

     В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) выделяют следующие виды планирования:

• оперативное (текущее) — на период до года;
• тактическое (среднесрочное) — на период 1—3 года;
• стратегическое (долгосрочное) — на период свыше трех лет. 
       Внедрение на предприятии системы планирования призвано

решить следующие  задачи:

• повышение эффективности использования ресурсов предприятия;
• обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;
• прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
• обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Процесс составления и  виды бюджета

    Процесс  составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

 • планирование с участием руководителей всех центров ответственности

   деятельности  организации в целом, а также ее структурных

   подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при 
  оценке этой деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

  В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: а) генеральный и частные; б) гибкие и статические. 

Генеральный бюджет и его структура

     Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. [3, с. 283]

    Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

  В результате составления генерального бюджета  создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

  Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

  1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

    2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Технология оперативного планирования, т.е. перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления, в ее «классическом» виде представлена на рис.1. Конечно, схема носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Порядок и особенности  разработки генерального бюджета

     Рассмотрим предметное содержание представленных на схеме планов. Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. [5, с. 89]

     Бюджет реализации (план продаж) показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл. 1).

Таблица 1

План  продаж 

     Подготовка плана продаж — едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой — покупателями.

    При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов — внутренние и внешние.

     Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

• возможности проектирования новых продуктов (предприятие 
  не может разработать продукт, который требуется покупателю);
• уровень технологий, которым располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);
• уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);
• отсутствие необходимых материалов (или средств для их  приобретения) и т.д.

     Поскольку указанные факторы связаны с самим предприятием, определить их величины не составляет особого труда.

    Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться:

• уровень спроса на производимую предприятием продукцию и 
  степень его сезонных колебаний;
• эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);
• платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;
• сложившаяся доля предприятия на данном рынке;
• количество и поведение конкурентов;
• общая экономическая ситуация в стране и т.д.

    Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественные и качественные значения перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании плана продаж.

    Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода предприятие уже подписало договоры и сформировало пакет заказов (в этом случае для подготовки плана продаж достаточно перенести в него данные из договоров). Подобная ситуация возможна при подготовке плана на ближайший месяц, реже — на ближайший квартал. При формировании годового плана придется план продаж прогнозировать.

    При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются две группы инструментов:

• математические методы (средних квадратов, трендовый анализ);
• экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе 
  опыта и интуиции менеджеров).

    При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды.

    На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется бюджет производства.

    Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде (табл. 2). [4, с.130] 

Таблица 2

План  производства 

     Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, план производства должен отражать информацию о производственных заделах — незавершенном производстве — на начало и конец периода.

  При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (так называемые переходящие запасы).