Система управленческого учета на современном предприятии

Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры инвестиций — это  экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних  и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечивать перспективный  анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию  риска принимаемых инвестиционных решений.

Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют  лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Соизмерение затрат и результатов  по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого  учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

Таким образом, все расходы  конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести  на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно  учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).

Центры ответственности  необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении  методом сопоставления или так  называемым методом бюджетирования (рис. 4). В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

Рис. 4. Методы контроля по центрам  и местам возникновения затрат

В первом случае устанавливают  нормы расхода по видам выпускаемой  продукции, полуфабрикатов, выполняемых  работ и услуг в разрезе  каждого центра затрат. Учет и контроль за затратами организуется по отклонениям от норм, с последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки производственных мощностей, уровня издержек и виновников, в разрезе мест и центров затрат. Данный метод обеспечивает своевременное, обоснованное и эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в подразделениях основного производства, уровень деятельности которых определяется соответствующими показателями объема производства, уровня издержек, дохода и прибыли.

Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами предусматривает составление бюджетных смет по различным направлениям деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты сравнивают с расходами, предусмотренными сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий показатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.

Управление затратами  осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования (рис. 5). По степени регулируемости расходы  по центрам и местам затрат подразделяют на полностью регулируемые, частично регулируемые и слабо регулируемые.

Рис. 5. Возможности контроля и регулирования расходов

Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики  деятельности центра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это  цех по производству продукции, и  совсем другое, если это отдел или  служба подготовки производства и управления.

Другим объектом управленческого  учета являются результаты, которые  могут также учитываться по местам возникновения затрат, носителям  затрат и центрам ответственности. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность  производственно-хозяйственных процессов, связей, деятельности и отношений  как предприятия в целом, так  и отдельных его подразделений.

Эффективное использование  имеющихся ресурсов — одна из важнейших  задач руководителя. Её успешное выполнение, в целях подготовки и принятия тех или иных управленческих решений, зависит от информированности руководства  об их наличии.

Как было уже отмечено, одной  из основных функций управленческого  учета является обеспечение своевременной  и достоверной информацией лиц, принимающих решения на всех уровнях  руководства и управления.

Информация, получаемая в  результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну  предприятия. Она не подлежит опубликованию  и носит конфиденциальный характер. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и  периодичность представления внутренней отчетности. Эта система учета  не должна регламентироваться государством. Практически на каждом предприятии  или фирме существует своя система  производственного, а значит и управленческого  учета.

Вся сущность управленческого  учета сводится к проблеме определенного  агрегирования учетной информации в объеме, необходимом руководству, пользователям для принятия своевременных, обоснованных управленческих решений  на различных уровнях производственной деятельности. При этом степень детализации  учетной информации должна быть достаточной, но не избыточной. От того, насколько  подробна и разностороння представляемая информация, зависит качество и своевременность  принимаемых управленческих решений. То есть из всего потока учетной  информации, поступающей к лицу, принимающему решения, должна выделяться информация, представляющая для него интерес.

Система управленческого  учета и управленческой отчетности должна выполнять одну и самую  важную задачу — предоставление информации, необходимой для принятия решений, в пригодном для использования  виде. При этом применение специальных  форм управленческой отчетности, отражающих ту или иную определенную сторону  деятельности, позволяет не только получить ощутимые результаты, но и  периодически оценивать качество информации и ее источники.

Работникам, ответственным  за составление отчетов, необходимо регулярно анализировать качество и источники информации по местам возникновения и центрам ответственности, а анализом сложившихся ситуаций должны заниматься руководители. Если отдельные показатели формируются  целым рядом подразделений, то принадлежащая  нескольким владельцам информация должна быть однородной, что делает целесообразным организацию общих финансовых потоков.

Управленческая отчетность не может быть противопоставлена  финансовой и налоговой, она лишь дополняет ее. Она предназначена  для внутреннего использования  и не может быть предоставлена  на сторону. Ее конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации  управленческого учета.

Управленческая отчетность — это постоянно изменяющаяся система форм информации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она должна быть тесно связана  с условиями, спецификой, особенностями  организации производства и потребностями  управленческого звена. Вся структура  управленческого учета реализуется  в хорошо отлаженной, комплексной  системе управленческой отчетности.

Возможность располагать  всеми данными в системе эффективного управления предпринимательской деятельностью  — залог успеха, обеспечиваемый внедрением на предприятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение хорошо отлаженной системы  управленческого учета и управленческой отчетности обеспечивает возможность  получения оперативной и качественной информации о текущих затратах и  результатах, повышение эффективности  принимаемых управленческих решений.

Создание эффективной  системы управленческого учета  на предприятии требует реорганизации  как учетных форм и регистров, обслуживающих отдельные процессы, так и финансовых потоков, имеющих  важное информационное значение. Система  хорошо отлаженного производственного  учета, контроля и управления затратами  представляет собой сложный механизм связей, отношений и действий менеджеров различного уровня деятельности.

Литература

1. Ивашкевич В.Б. Организация  управленческого учета по центрам  ответственности и местам формирования  затрат.//Бухгалтерский учет. -2000. —  № 5. — с. 56—59.

2. Ткач В.И., Ткач М.В.  Управленческий учет: международный  опыт. — М.: Финансы и статистика, 1994. — 144 с.

3. Управленческий учет  по формуле «три в одном»/Касьянова  Г.Ю., Колесников С.Н. — М.: Издательско-консультационная  компания «Статус-Кво97», 1999. — 328 с.

4. Управленческий учет: Учебное  пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета — М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. — 512 с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).

5. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 416 с.