Таким образом, исходя из данных анализа отклонений можно сделать вывод о целесообразности внедрения системы бюджетирования на предприятии, о чем свидетельствуют следующие показатели:

1. Несмотря на то, что фактическая выручка превысила плановую на 3123,94 тыс.руб., фактическая прибыль от продаж на 1292,46 тыс.руб. ниже, чем плановая. Это связано с неблагоприятным отклонением себестоимости реализованной продукции в размере 4416,4 тыс.руб.
2. Несмотря на возникновение по факту внереализационных доходов в размере 2261 тыс.руб., прибыль до налогообложения по факту меньше плановой на 136,56 тыс.руб., что связано с увеличением выплат по процентам (предприятие прибегло к краткосрочному финансированию).
3. Хотя плановая чистая прибыль предприятия меньше фактической на 105,74 тыс.руб., у предприятия возникла задолженность по налогам и сборам, в размере, превышающем это благоприятное отклонение.

     Соответственно  использование разработанной системы  бюджетирования позволило бы предприятию получить чистую прибыль в размере 767,26 тыс.руб., не прибегая к краткосрочному финансированию и не создавая задолженности по налогам и сборам.

     Таким образом, после проведения коэффициентного  анализа и анализа отклонений, можно судить об эффективности и  целесообразности внедрения системы бюджетирования на ООО "Керамзит". После разработки самой системы бюджетирования, разрабатывается система внедрения бюджетирования на предприятии.

3.4 Программа внедрения системы  бюджетирования

 

     Система бюджетирования позволяет упорядочить  поток информации, распределить ответственность  за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия.

     Процесс внедрения системы бюджетирования можно разделить на 4 этапа, каждый из которых имеет особенности и необходим для успешной реализации всего проекта в целом.

     Первый  этап.

     Первый  этап включает в себя предпроектные  работы и может быть поделен на 4 подэтапа.

1. Бизнес – диагностика компании, включающая анализ таких факторов, как:
• бизнес – процессы;
• организационная структура;
• система планирования;
• система контроля, анализа, управленческой отчетности;
• бухгалтерский учет;
• оперативный учет;
• информационная система.
2. Разработка, согласование и утверждение концепции системы бюджетирования, которые включают:
• деление компании на центры финансовой отчетности;
• предложения по совершенствованию системы планирования, контроля, анализа;
• предложения по адаптации бухгалтерского учета задачам управления;
• предложения по развитию информационной системы.
3. Выбор программных продуктов для системы бюджетирования:
• формирование перечня требований к ПП;
• сравнительный анализ ПП претендентов;
• заключение по результатам анализа программного продукта.
4. Формирование технического задания на разработку системы бюджетирования:
• требования к системе (назначение, функциональная структура, программное обеспечение);
• порядок разработки, внедрения и развития системы;
• порядок контроля и приемки работ.

Итогом  первого этапа являются составление  концепции бюджетирования, заключение по результатам анализа программного продукта, техническое задание на разработку системы бюджетирования.

      Второй  этап.

      Второй  этап заключается в эскизном проектировании системы. На данном этапе происходит разработка, согласование и утверждение эскизного проекта, в ходе которого рассматриваются следующие вопросы.

1. Состав функциональных задач и рабочих мест.
2. Утвержденный вариант финансовой структуры.
3. Формы планов и бюджетов и методики их заполнения.
4. Комплекс мероприятий по адаптации бухгалтерского учета требованиям управления.
5. Регламент взаимодействия при планировании и контроле.
6. Укрупненная структура и функции СУБД.
7. Аппаратное и программное обеспечение.

     Итогом  данного этапа является эскизный проект системы бюджетирования, а также комплекс планов компании.

     Третий  этап.

     На  данном этапе осуществляется технорабочее проектирование, включающее в себя 2 основных мероприятия.

1. Детальное описание структуры СУБД, плановой и контрольно-аналитической информации.
2. Описание настроек программного продукта в разрезе функциональных рабочих мест:
• формы ввода информации;
• настройки алгоритмов обработки данных;
• формат отчетов;
• права доступа к информации;
• рабочая документация.

     Результатом данного этапа является технорабочий проект системы бюджетирования.

     Четвертый этап.

     На  данном этапе проводится внедрение  и сопровождение системы бюджетирования. Как правило, оно включает в себя 5 мероприятий.

1. Настройка программного продукта в соответствии с технорабочим проектом.
2. Обучение выделенной группы специалистов.
3. Ввод тестовых данных. Тестирование и отладка системы.
4. Опытная эксплуатация системы.
5. Сопровождение системы после сдачи в эксплуатацию.

     Результатом заключительного, четвертого этапа  является внедрение в хозяйственную практику компании системы бюджетирования, а также обученный персонал, обеспеченный необходимой технической документацией.

     Только  тогда, когда все эти этапы  были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании работает и работает эффективно.

     Особым  вопросом в постановке системы бюджетирования является вопрос организации автоматизации.

     Автоматизированная  система бюджетирования (АСБ) представляет собой компьютерную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных  бюджетов - производства, инвестиций, продаж, закупок и т.д. Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности, и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, как текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании. В подобном моделировании должны принимать участие все сотрудники, занимающиеся составлением и исполнением бюджета. Для контроля и анализа в АСБ поступают данные из других корпоративных информационных систем. Поэтому любая АСБ должна состоять из следующих функциональных блоков:

1. Система бюджетов.
2. Средства для работы с системой бюджетов (дополнительные функции, редактор отчетов).
3. Средства для организации коллективной работы.
4. Средства для импорта (перевода) данных из одной учетной системы в другую.

      В качестве простейшей и наиболее дешевой  АСБ часто используется программа Microsoft Excel. Она хорошо знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

      Вместе  с тем, у бюджетирования на основе Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, даже два сотрудника не могут одновременно пользоваться одним файлом. Также невозможно составлять несколько вариантов бюджета: для каждого нового варианта приходится заводить свой файл, что приводит к путанице и чрезмерной нагрузке на сервер. Консолидировать данные нужно вручную, что вызывает большое количество ошибок и несоответствий. Кроме того, практически не разграничиваются уровни доступа к данным (нет гибкого уровня доступа к данным), функции защиты данных от исправлений также отсутствуют.

      Тем не менее, Excel до сих пор является основным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать Excel в качестве программного средства для бюджетирования.

      Однако  Excel – не единственный возможный инструмент автоматизации бюджетирования. В последние годы все больше российских компаний предлагает свои системы бюджетирования. Они обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами. Например, стоимость внедрения системы бюджетирования питерской компании "Инталев" начинается от 12-15 тысяч долларов США, кроме того, она отлично интегрирована с отечественной бухгалтерской системой "1С". Появляются и российские системы "привязанные" к западным ERP, в том числе самым современным. Например, можно отметить систему ALVA компании Руссо-МС, созданную, прежде всего, для работы с ERP Navision. Цена системы бюджетирования ALVA - около 30000 долларов США. Среди наиболее дорогостоящих западных систем бюджетирования можно отметить Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning, EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, Comshare MPC.

      Однако  оптимальным вариантом для небольших  компаний, к которым относится ООО "Керамзит" предпочтительней использовать Microsoft Excel, так как не требуется существенных финансовых затрат, для ее внедрения (что несомненно ставит ее в более выигрышное положение по сравнению с другими перечисленными выше АСБ). Кроме того, Microsoft Excel полностью удовлетворяет требованиям рассмотренной ранее специфики организации процесса бюджетирования и формам необходимых бюджетов.

      Таким образом, реализация требований программы  внедрения системы бюджетирования позволит предприятию организовать эффективный механизм разработки и принятия управленческих решений, основанных на анализе как фактических, так и прогнозных данных.

 

      

     Заключение

       

      В данной работе был проведен анализ финансового состояния ООО "Керамзит" а также предложена система построения бюджетирования, рассмотрены результаты ее внедрения и механизм ее организации на предприятии.

      В первой главе дипломной работы был  рассмотрен теоретический аспект процесса бюджетирования, было дано определение бюджетирования, функции системы бюджетирования как комплексного управленческого процесса. Также были рассмотрены основные задачи бюджетирования и основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие, реализующее внедрение процесса бюджетирования процессов. В рамках их мета в системе бюджетирования были рассмотрены основные частные бюджеты предприятия, дана их характеристика, назначение и выполняемые ими функции, основные моменты, учитываемые при их составлении.

      Во  второй главе был проведен предварительный  этап разработки бюджета, включающий в себя анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Керамзит". Анализ проводился на основании бухгалтерской отчетности ООО "Керамзит" за 2004 – 2006 года. В ходе данного анализа была дана характеристика предприятия, проведен SWOT-анализ, выявивший некоторые сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и потенциальные угрозы. Также был проведен анализ агрегированной отчетности, позволивший выявить основные тенденции в динамике финансового состояния предприятия, что в свою очередь явилось важной составляющей процесса бюджетирования в целом, так как позволило выявить проблемные моменты в деятельности предприятия, а также поставить цели, которых необходимо достичь в ходе построения и реализации процесса бюджетирования.

      Так, в ходе анализа перед бюджетированием были поставлены следующие цели:

• обеспечение баланса притоков и оттоков денежных средств;
• снижение затрат за счет снижения постоянных затрат;
• обеспечение целевой прибыли.

     Был проведен анализ чувствительности, выявивший, что чистая прибыль предприятия наиболее сильно реагирует на изменение объемов реализации и цены единицы изделия, влияние которых, в свою очередь, равно. Таким образом, был сделан вывод о важности планирования объемов продаж при построении бюджетов предприятия.

      В третьей главе также были построены основные бюджеты для ООО "Керамзит". С учетом специфики деятельности предприятия, схем реализации продукции, особенностей производства, сбыта и кредитной политики, были построены следующие бюджеты:

• бюджет продаж;
• график поступления денежных средств;
• бюджет производства и запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет общепроизводственных накладных расходов
• бюджет доходов и расходов;
• прогнозный баланс.

     После построения бюджетов предприятия было проведено сравнение полученных данных с фактом 2006 года, проведен анализ коэффициентов по итогам бюджетного периода; и сравнение полученных коэффициентов с фактическими коэффициентами 2006 года. По итогам данного анализа был сделан вывод о целесообразности внедрения системы бюджетирования на ООО "Керамзит", так как оно позволяет улучшить финансовое положение предприятия, о чем свидетельствовала динамика основных финансовых коэффициентов.