Методы снижения дебиторской задолженности

Методы  снижения дебиторской  задолженности

Как бы ни был мудр человек, в жизни ему

пригодятся  советы здравомыслящих друзей. 

Плавт

Грамотно  построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют  принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

На некоторых  предприятиях существует кредитная  комиссия, в которую входят юристы, представители Службы Безопасности, отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы.

Пример

В компании "А" создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

·  риска;

·  повышенного внимания;

·  надежных клиентов;

·  "золотых" клиентов.

Оценка надежности контрагентов производится на основании  срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода (см. таблицу).

Таблица. Шкала оценки показателей надежности клиента

Отнесение контрагента  к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая  рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

К группе риска  относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного  внимания - предприятия с 5-12 баллами,

к надежным клиентам - с 12-27,

к "золотым" - с 28-64.

Условия коммерческого кредитования

Срок кредитования. Не менее значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан. Большинство компаний, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Нужно также следить за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности. Нельзя допускать, чтобы компания, получив кредит в банке на 30 дней, своим покупателям предоставляла отсрочку платежа на 40 дней. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно.

Размер  дебиторской задолженности. При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

Определить  возможный объем денежных средств, инвестируемых в дебиторскую  задолженность (ИДЗ). можно по следующей  формуле:

ИДЗ = ОРК * КСЦ * (ППК + ПР)

где ОРК - планируемый  объем . реализации продукции в кредит; КСЦ - коэффициент соотношения себестоимости  и цены продукции; ППК - средний период предоставления кредита покупателям (в днях); ПР - средний период просрочки  платежей по предоставленному кредиту (в днях).

Определение условий отсрочки платежа:

C_цены=(I_кр* T_кр)/365 + 100(1 - 100/ln)

Сцены ~ минимальная  скидка с цены, предоставляемой покупателю в кредит,  
Ткр - период кредитования,  
Jn - индекс инфляции за период кредитования,  
Iкр - % -ная ставка по краткосрочным банковским кредитам.

"Финансовое  здоровье" или группировка Клиентов

Методика, основанная на сопоставлении доли клиента в дебиторской задолженности с его долей в товарообороте организации.

В соответствии с ней предоставление клиенту товарного кредита эффективно тогда, когда вклад клиента в товарооборот превышает его вклад в формирование дебиторской задолженности. В качестве анализируемого периода принимается месяц или квартал.

Рассмотрим  этапы применения методики. На первом этапе определяется:

1. оборачиваемость дебиторской задолженности как в целом по организации (средняя величина), так и по каждому её клиенту;
2. доля каждого клиента в дебиторской задолженности и в товарообороте организации.

На втором этапе все Клиенты, в зависимости от значения показателя оборачиваемости, разбиваются на четыре группы:

1. оборачиваемость равна нулю;
2. оборачиваемость от нуля до значения ниже среднего по организации;
3. оборачиваемость выше среднего по организации;
4. нет дебиторской задолженности.

Третий этап - собственно сам анализ. На этом этапе  в зависимости от задачи, поставленной руководством организации, производится группировка полученных результатов  по:

1. отделам
2. менеджерам
3. клиентам

Предложенная  классификация позволит начать работу по анализу, отслеживанию и взысканию задолженности, используя возможности программного продукта EXCEL. Для получения устойчивых результатов рекомендуемую методику необходимо применять, начиная с третьего месяца с момента начала наблюдения. Далее возможно её помесячное применение.

При группировке  результатов по менеджерам можно  использовать следующую классификацию:

Данная  классификация полезна при установлении менеджерам лимитов по предоставлению товарного кредита.

Использование метода группировки Клиентам позволяет получить самые ценные результаты.

Анализируя  полученную динамику, с помощью данного  метода можно определить, какое влияние на состояние дебиторской задолженности сильнее -"качество" Клиента или условия его кредитования со стороны организации. Таким образом, руководство организации может определить: необходимо изменить условия кредитной политики либо усилить требовательность к менеджерам по продажам. Определим, сколько Клиентов формируют 85 % товарооборота, рассчитанного с начала момента наблюдения по момент анализа нарастающим итогом. В дальнейшем это количество будем называть базовый список. Результаты расчётов по каждому клиенту в каждом месяце удобно группировать в таблице следующего вида. Увязка платёжной дисциплины клиентов с системой материального стимулирования сбытового персонала.

Система скидок и штрафов

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих  максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) - скидка 2%, при оплате по факту отгрузки - скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Система мотивации персонала

Для повышения  эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие  действия:

1. оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
2. ошибочное начисление процентов;
3. нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
4. предоставление неверной информации;
5. нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер  не может нести всю ответственность  за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

При неисполнении договорных обязательств контрагентами  последовательно проводятся следующие мероприятия:

1. обзваниваем абонентов и напоминаем о необходимости погашения задолженности;
2. рассылаем претензии;
3. временно прекращаем обслуживание абонентов;
4. взыскиваем задолженность в судебном порядке.

Для успешного  управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.